לאחרונה השתתפתי במעגל נשים. במסגרת זו חלקנו תובנות, הבנות ודעות בנושאים הקרובים לליבנו. החוויה היתה מרגשת, עוצמתית, הגיעו נשים מגילאים שונים, דפוסי חשיבה שונים, כל אחת הביאה אל המעגל בדרכה את עצמה.
בשלב כלשהו נתבקשנו כחלק מהפעילות ליצור מעגל תרתי משמע. מחוץ למעגל נותרו שתי נשים, התבוננו בנו ובחרו לא להצטרף למעגל. בראש "משאבי אנוש" שלי חשבתי על הסיבות שהן החליטו להישאר מחוץ למעגל, מה יניע אותן להצטרף למעגל.
ובעבודה- האם נתקלתם כעובדים, כמנהלים באנשים שבוחרים להישאר בסיטואציות מסוימות, בכלל מחוץ לפעילות הצוותית?
צוות מוגדר כקבוצה של אנשים בעלי מטרה משותפת הנמצאים במצב של תלות הדדית לשם השגת מטרה זו בפועל.
על פי הגדרה זו בעיני הצוות אפשר להתייחס לאאוטסיידר כשחצן, שחושב שהוא יותר טוב מאחרים ולדחות אותו ככזה או להתעלם ממנו, כפי שנהגו חלק מהנשים שהיו בתוך מעגל הנשים כלפי שתי הנשים שנותרו מחוצה לו.
בארגון הדחייה עשויה להתבטא ברכילות מאחורי גבו, בשימוש באופן כללי בלשון הרע, בהכשלה מכוונת של יוזמותיו ובהבלטת תיאורים של חולשותיו בפני המנהל וכו'. החולשות לעיתים אינן ענייניות או מוגזמות לאופן ביצוע או מהות תפקידו של אותו עובד, אך יכולות להתעצם בעיני המנהל כשהן מועלות באופן שכיח ע"י עמיתיו של אותו שובר מוסכמות, או לחלופין כאשר המנהל סבור שהן מתחברות באופן הגיוני בעיניו לסיטואציות מסוימות שלדעתו אותו עובד לא נהג כהלכה.
והמנהל? כבעל ראייה רחבה, כמחויב ורוצה בטובת הצוות והארגון, בוחר לעיתים להוציא את היוצא מהכלל מחוץ לכלל, היינו מיחידתו ואולי מהארגון, כי הוא רוצה שקט תעשייתי, כי הוא נכנע ל"כוחות השוק" הארגוניים, בוודאי אם מדובר בכוחות חזקים מבחינה פוליטית וכו'. והאאוטסיידר? התדמית שנדבקה לו בארגון ככזה עשויה להעיב על הקריירה שלו בהמשך.
הדילמה הניהולית מסתבכת כאשר מדובר ב"סוטה חיובי". מהו סוטה חיובי? מוכשר, יצירתי, בעל דעות בלתי קונבנציונאליות שברור לכל שדפוסי חשיבתו והפתרונות שהוא מעלה בהתאם מקדמות את הארגון, בעל תפוקות גבוהות וקנאת הסופרים הטבעית משבשת את דעתם של חברי צוותו.
עימותים הם חלק בלתי נפרד מעבודת צוות. כאן נבחן המנהל כמנהיג צוות ליישב עימותים כדי לקבל את התוצאות הטובות ביותר, הן עבור הצוות ברמת הובלתו קדימה לחדשנות ניהולית ועל כך כתבו חכמינו במסכת בבא "קנאת סופרים תרבה חוכמה", והן ברמת הפרט היצירתי- לטפח כל אחד ואחד שמרכיב את הכלל, לזהות ולעודד את הבדלנות היצירתית, כל זאת כדי להקשיב לצרכי אנשיו, כדי לשמר אותם בארגון ואת הידע שבראשם. במידה ולא ינהג כך, גדל הסיכוי שהאאוטסיידרים הללו יתחילו לחפש לעצמם הזדמנויות במקומות עבודה אחרים, שייתכן וישכילו לזהות ולמנף את כישוריהם לטובת מימוש מטרותיהם העסקיות.
אין האמור לעיל ליצור כלל באופן גורף על כל המקרים המתרחשים בארגון. כל מקרה נדון לגופו- האם היציאה מהכלל מתרחשת באופן שכיח, עד כמה היא פוגמת במטרות הארגוניות, האם הפרטים בבדלנות שלהם אינם פוגמים ביצרנות של האחרים, מעיבים על יחסי האנוש של הצוות וכו'.
בסופו של דבר, מנהל שטובת הארגון לנגד עיניו מחויב, לדעתי לפעול כפי שנכתב לעיל. וכן, נדרש אומץ לב לזהות את הסטייה החיובית ולטפח אותה, במובן של מוכנות להקשיב לסביבה שלו באופן פתוח מבלי להיכנס לפוזיציה או להיכנע לשקט תעשייתי/ לשגרת היומיום הבוערת, לאפשר לכולם להיות מעורבים, כי עובדים בדר"כ מפגינים את התלהבותם כשהם עושים את הדברים שהם רוצים לעשותם, מתוך שותפות. התלהבותם מתורגמת, בסופו של דבר בשיפור הביצועים המקצועיים.
האם ואיזה מקום צריך להיות לאנומליה ארגונית? באילו תחומים ראוי לעודד אנומליה ארגונית ובאילו להיזהר ממנה? מוזמנים/ות להגיב, לשתף.
© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2011
בית ארגוני 
רחל שלום. מאמר חשוב לדעתי, משום שעוסק בזוית שנראה לי שנוטים שלא לתת עליה את הדעת בד"כ. אוסיף בהקשר זה את חשיבות המושג הנפוץ מזה זמן בארגונים-גיוון. הכוונה לשילוב אנשים ממגזרים שונים מהמגזר אליו משתייכים רוב עובדי הארגון. בארץ, לדוגמא, חרדים וערבים. ערכו של הגיוון אינו רק מבחינה אתית-מניעת אפליה. אלא הוא עשוי בהחלט לתרום לארגון, ע"י העלאת רעיונות חדשים וכיווני חשיבה שאנשים מסוג מסויים (הרוב) אולי לא חושבים עליהם. חשיבות הנושא הוכרה בארגונים רבים, עד כי מינו מנהלי גיוון. באנגלית המושג נקרא Diversity.
ד"ר אשר רז
פסיכולוג תעסוקתי
תודה, אשר על הפרגון.
אני מסכימה עימך על הסיבות שציינת להכנסת גיוון מחשבתי לארגונים.
שילובם של קבוצות שונות במקומות עבודה שציינת, כולל קבוצת בעלי מוגבלויות רלבנטי בהקשר הרחב של של שוק העבודה ועליו אחראים מוסדות המדינה בין היתר, לצורך גידול בצמיחה הכלכלית והשתתפות בנטל החברתי-כלכלי.
הדיון כאן נסוב וממוקד סביב האינטרקציה בין עובדים שכבר מועסקים, עובדים יצירתיים שמוקצים על ידי הכלל כתוצאה מקנאה טבעית בכישוריהם ובתפוקותיהם, או לחלופין כאלה שבוחרים לצאת מהכלל כדי לייצר חשיבה עצמאית מבורכת כשבתווך נמצאים האתגר והאחריות הניהוליים לאינטרקציה הזאת ולטיפוח הגיוון הזה. איך הגיוון הזה יכול לבוא לידי ביטוי מעשי לדעתך?
ציינת העסקתו של מנהל גיוון בארגונים- משרה מעניינת, במה הוא עוסק בפועל?
יצחק אדיג'ס בספרו Corporate Lifecycles: How and Why Corporations Grow and Die and What to Do About It, מציין את החשיבות של שמירה על איזון נכון בין הצורך בשימור הקיים בארגון לבין הצורך בשינוי. יתכן שניתן לרתום את החריגה החיובית לצורך השינוי. זאת ע"י חיזוקים חיוביים והסברה של הצורך בשינוי בנוסף לשימור הקיים. באשר לגיוון, ניתן לעיין באתר של עמותת קו משווה שהיה לי הכבוד להשתתף ביום עיון שלה. http://www.kavmashve.org.il. מהכרותי, מדובר בהתאמת כלי מיון העובדים לאוכלוסיות מיוחדות, כערבים וחרדים ובהקצאת משרות באחוז מסויים למתאימים מקרב אוכלוסיות אלה. בנוסף, בתהליכי קליטה ושימור עובדים מותאמים לאוכלוסיות אלה.
ד"ר אשר רז
פסיכולוג תעסוקתי
שלום אשר,
השילוב בין הצורך לשמר על הקיים לבין ביצוע שינויים שאתה מעלה מעניין ומעורר מחשבה באופן כללי על הפעילות הארגונית וגם בהקשר לדיון על שוברי המוסכמות היצירתיים.
לדעתי, ניתן לרתום אותם לא רק כדי לייצר דברים חדשניים בשלבי שינוי אלא גם בשלב של ביסוס המצב הקיים. היינו, לייצר תרבות ארגונית שבה מאפשרים לעובדים לטעות, להקצות משאבים רגשיים וכספיים להעלאת רעיונות חדשים בכל מחלקות הארגון לצורך עידוד חדשנות ויצירתיות.
פרופ' אדיג'ס בספר אחר שלו טוען שאנשים שואפים להתייחס לאחרים, הם זקוקים לתחושת השתייכות. בהיקש הארגוני, תחושה זו היא תנאי מוקדם למטרה משותפת ומכאן החשיבות של פיתוח רעיונות שונים בתוך צוותים גם כאלו הנתפסים ביזאריים/מאיימים לצורך פיתוח הסינרגיה החשובה ולכן חשוב גם "לחבק" את "הסוטים החיוביים", אם רוצים לייצר חדשנות ולהקדים את המתחרים בשוק עסקי תחרותי.
תודה על השיתוף לספרו של פרופ' אדיג'ס והחשיפה לפעילות העמותה.