Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘אינטליגנציה רגשית’

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כשאנחנו פונים במקום העבודה לממונה עלינו בבקשה להעלאה במשכורת או לקידום מקצועי, כיצד אנחנו יכולים לקבוע את " ערך השווי" שלנו כדי לשכנע אותו ולקבל את מבוקשנו? החברה בדר"כ בוחנת מדדי עבודה הקשורים לכך, אך לעיתים אינה יכולה לתפוס את ערכנו האמיתי לחברה כיוון שהמדדים שבה היא משתמשת ייתכן ואינם משקפים בצורה המיטבית את מה שאנחנו עושים.

למשל, אם אנחנו עוסקים בכתיבה שיווקית כעובדים שכירים, הממונה יכול לשאול על מספר המאמרים המקצועיים שפרסמנו באמצעי התקשורת והתניעו את העסק. ייתכן ומספר המאמרים קטן ביחס למספר המאמרים שכתב עמיתנו המקצועי, אך אם המאמרים פורסמו בכתבי עת מובילים ערכם גבוה יותר ביחס למאמרים של העמית שפורסמו בכתבי עת אחרים.

רובנו מודרכים על ידי שתי קבוצות של מערכות ערכים: ערכים פרטיים, מעוררי מוטיבציה שמסייעים לנו לקבל החלטות לגבי בחירה בנתיב קריירה מסוים וכדומה, שרבים מהפסיכולוגים מאמינים שהם חקוקים בסלע ולא ניתן לשנותם. כמו כן, ישנם ערכים ציבוריים-אישיים שאנחנו מציגים לעולם, "המותג האישי"/המוניטין שלנו שבידינו לשנות.

אנשים מצליחים לרוב, מניסיוני בין היתר בזכות היותם בעלי מודעות גבוהה לערכים הפרטיים והציבוריים שלהם, במידת האפשר מתאימים ביניהם ובכך בחירותיהם בתחום הקריירה מתאפיינות על פי רוב בבהירות, בחיוביות ובביטחון.

במידה ואנחנו מעוניינים להגדיר את עצמנו מחדש וליישר את הערכים שלנו בהתאם, ניתן לשאול את עצמנו מס' שאלות פנימיות, בינינו לבין עצמנו:
מהי המוטיבציה שלנו? האם ישנו לחץ פנימי להיות כמו כולם? האם ישנו נתק פנימי בין האני האמיתי שלנו וכיצד אחרים רואים אותנו? האם אנחנו מחויבים לשינוי? איך הסביבה תגיב במידה ונאמץ ערכים חדשים? עמיתים מקצועיים יכולים להבחין בשינויים אלו שיכולים לקדם אותנו, והפיתוי לחזור אחורה מחשש בנוסח "מה יגידו" וכו' להרגלים הישנים הוא גבוה.

מרכיב נוסף שמניע, לדעתי את "גלגלי" המוטיבציה האישית הוא המצוינות, לעשות את המיטב בכל דבר.

זכורים לי, בהקשר זה עובדים בדרגים שונים בארגון שהועסקתי בו ששמם היה רץ לפניהם בארגון בזכות המצוינות שלהם. בכל סיטואציה שבה הם היו נתונים הם עשו את המיטב, כל מה שביכולתם, גם אם היה מדובר בסיטואציות מאתגרות עבורם, או לחלופין במשימות שהיו צריכים לבצע למורת רוחם או/ו קטנות במידותיהן לכישוריהם ולניסיונם המקצועי. העשייה המיטבית, כך הם הוכיחו מאפשרת להיות פוריים ופרואקטיביים כיוון שהם פעלו מתוך נאמנות לערכיהם, מוסר עבודה גבוה ואהבה לעשייה ולא בכדי לקבל תגמול כלשהו, היינו הנתינה מבחינתם הייתה הקבלה. הממונים עליהם דיברו עליהם בשבחם ופעלו ככל יכולתם לקדמם. הם הפכו למודל לחיקוי בקרב העובדים האחרים וכדומה. מרבית האנשים, באופן טבעי מחליטים לפעול רק כאשר הם מצפים לגמול ואינם נהנים מהעשייה עצמה, ולכן הם אינם עושים בדר"כ כמיטב יכולתם.

מרכיב המצוינות האישית/המקצועית מתקשר לשאלת המחויבות לשינוי שהועלתה קודם לכן במסגרת בדיקת הערכים. לעניות דעתי, למותג האישי שלנו יש סיכויים גדולים יותר להצליח אם אנחנו מחויבים רגשית לשינוי.

אנשים באופן כללי נוטים להיות מתמודדים טובים יותר מאשר להיות משפיעים. לדוגמא, בעבודה אנחנו נוטשים את התוכנית שלנו לבקרת איכות ומכניסים במקומה מפקחים במשרה מלאה. רובנו "מתפללים" לשלווה במקום לחפש בעקשנות פתרונות חדשים למה שמציק לנו. העובדים שאוזכרו קודם לכן, פעלו כסוכנים אפקטיביים של שינוי. הם חיפשו כל הזמן אסטרטגיות לשינוי שניתנות להפעלה במקום לרטון על המצב הקיים, ידעו מה דרוש כדי להפעיל השפעה על ההתנהגות האנושית בסביבתם ובכך הפכו ליוצאי דופן.

בחזרה לתחילת המאמר- ידועה החשיבות בזיהוי הכישורים הטובים ביותר שלנו, הערכים המוספים שמבדלים אותנו בעת ניהול הקריירה. חשוב לנהל אותם אך גם למדוד אותם באופן שוטף, לדעתי ולא רק בבואנו לבקש העלאת משכורת/קידום מקצועי או בעת ריאיון עבודה, היות והם פרמטר חשוב בניהול ושימור המוטיבציה האישית לאורך כל הקריירה. אם אנחנו ידועים בארגון כיזמים פנימיים, בהפעלת אסטרטגיות שונות בפתרון בעיות שאחרים לא הצליחו לפתור במשך שנים, ניתן לספור את מספר הרעיונות שנוצרו על ידינו או על ידי הצוות שלנו במידה ואנחנו מנהלי צוותים. לחלופין, ניתן למדוד ערך, כמו ערך המידע שקיבלנו לידינו וניתחנו בצורה משמעותית ובכך הפכנו אותו לנכס תחרותי של החברה.

כיצד אתם/ן מודדים/ות את הערכים המוספים שלכם/ן בניהול הקריירה? כיצד אתם/ן מנהלים/ות אותם?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,1041,1080.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

ככל שמטפסים במעלה ההיררכיה הארגונית, קטנים הסיכויים שנקבל כמנהלים משוב בונה וכנה על הרעיונות שלנו, על הביצועים או על האסטרטגיה שבנינו מהעובדים הכפופים לנו, עקב מערכת היחסים העדינה בין עובד למעביד.

ידוע כי ממונים המנהלים תקשורת אישית ומקרבת עם העובדים מטפחים נורמות התנהגות של רגישות שיחה ואמון הדדי. עידוד המעורבות הגבוהה של עובדים גם מאפשר לשמור על הגמישות התפעולית שמסייעת לחברה גדולה כקטנה למזער מרחקים היררכיים ולפעול במהירות מול המתחרים.

אז מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים לתת משוב בונה, גם מהסוג שאנו כמנהלים לא מעוניינים לשמוע וכיצד ניתן לעשותו?

לבקש משוב על בסיס קבוע. מנהל מחויב, לדעתי כחלק עבודתו להיות פעיל באיסוף מידע ולבקש ולהקשיב בצורה אובייקטיבית, עד כמה שניתן לדעות מגוונות מעובדים חדשים וותיקים כאחד.

ניתן בהקשר זה להפנות לכפיפים בצורה אותנטית שאלות פתוחות, כגון: "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?". שאלה מסוג זה יכולה לעורר תהיות בקרב העובדים, אך הצגתה יותר מפעם אחת תאפשר לחשוף עוד יותר את איכות חשיבתם.

עובדים יודעים בדרך כלל מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר אך ייתכן ואינם יודעים כיצד לחולל את השינוי. מתפקידו של המנהל לסייע לאנשיו לפתח את הרעיונות ואח"כ להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

ביצוע סקרים הוא סוג נוסף של קבלת משוב מהעובדים מעבר לתקשורת היומיומית וכו'. תכנים אפשריים מוצעים שיופיעו בסקרים הללו: האם העובדים מוצאים איזון נכון בין העבודה לחייהם הפרטיים, מידת השייכות למקום העבודה ורמת ההשקעה שלהם בעבודתם. מתוך שאלות מובנות ניתן להקיש על רמת שביעות הרצון של העובד, עד כמה הוא מתכנן להישאר בחברה ועוד.

לבקש דוגמאות. באותו אופן שאנחנו כמנהלים מעלים דוגמאות קונקרטיות בעת משוב לעובדים, מומלץ גם לבקש אותן כשמקבלים משוב. מתן דוגמאות מאפשר להבין טוב יותר את המשוב ומבטיח שהבנו אותו היטב. כמו כן, אמינותם של אנשים שמגבים את טענותיהם באמצעות דוגמאות או נתונים מספריים גדולה יותר.

לפעול לפי המשוב. כשעובדים נכונים לתת משוב, חשוב לקבל אותו כמנהלים בצורה עניינית ולאמץ אותו במידה ותכניו ברי יישום ומועילים. המנהל בפתיחותו וברצונו ליישם את המשוב מציג דוגמא אישית בקשר מול העובדים, מעבר לבזבוז הזמן, המשאבים והמאמצים הרבים לקבל משוב ולא לעשות בו דבר לאחר מכן. כמו כן, יישום המלצות פרגמטיות למנהל ולחברה יעודד יותר עובדים להמשיך ולתת משוב.

יישום ההמלצות ושיתוף, לפחות בחלק מהתוצאות עם העובדים וקביעת אמות מידה לשיפור יכולים להיות הזדמנות נהדרת להנעתם. יתרה מזו הקמת מערכת ניטור מטרות באופן מקוון או על גבי לוח לבן במשרד להשגת מטרות אלו תסייע לעובדים להיזכר בהתקדמות.

לסיכום, מומלץ לבנות תרבות עבודה שבה העובדים אינם חשים כי הם נוטלים סיכון במתן משוב ענייני ואותנטי לממונים עליהם. ישנן שיטות רבות לדיווח. שיטת הדיווח אינה חשובה בסופו של דבר כל עוד העובדים מרגישים נוחים להשתמש בה.

כיצד מתנהל תהליך המשוב בחברתכם/ן באופן הדדי? מהם מרכיביו?

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3593841,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

הצבת גבולות נתפסת לעיתים כמשהו שלילי, היא מציגה את מה שאסור עלינו לעשות, אולם הצבת גבולות מאפשרת לנהל את חיינו בצורה מסודרת. הגבולות מונעים אנרכיה, קובעים מה אפשרי ומה אינו אפשרי, מבדילים בין טוב לרע, בין מותר לאסור.

הצבת גבולות בעבודה מתרחשת כאשר המנהלים קובעים חוקים וכללים כחלק מהתרבות הארגונית של החברה, מבהירים את המותר והאת האסור, מפקחים ומענישים בהתאם- מיומנות ניהולית חיונית. הגבולות מגדירים עבור כלל העובדים היכן מתחיל תחום כלשהו והיכן הוא מסתיים בהתאם לאופי עבודתם, מיקומם המקצועי במבנה הארגוני וכדומה. הגבולות מאפשרים לעובדים איזשהו כיוון: הם יודעים את הצפוי, על מה יקבלו מחמאות ועל מה יינזפו. ללא הצבת גבולות סמכותו ומעמדו של המנהל נשחקים. כשהגבולות ברורים וסבירים, העובדים יכולים לנצל את האנרגיה שלהם להתפתחות מקצועית שקטה.

הצבת גבולות היא מובנת מאליה כחלק מהתנהלותו התקינה של ארגון, מהניהול השוטף. ישנם מנהלים, מניסיוני שמבינים את חשיבותה אך מתקשים לממש את הבנתם. הסיבות-קושי להיות "האיש הרע", לפגוע בזולת, פרדיגמה שעובדים צריכים לציית לכללי החברה ולכן הצבת הגבולות אינו מרכיב בתפקיד הניהולי ועוד.  כתוצאה מכך, הם עשויים להסתפק בגבולות מועטים מדי, או לחלופין הגבולות עשויים להיות נוקשים יתר על המידה או לא ברורים דיים. 

גבולות נוקשים ייתכנו כאשר המנהלים חשים תחושת מחויבות ומעורבות עמוקה כלפי הארגון וחוששים שמא העובדים לא יבצעו את העבודה בצורה מיטבית כמוהם.  ברור שהם אינם מסוגלים, באופן טבעי לבצע את כל המשימות בעצמם- זהו תפקידם של העובדים הכפופים להם. הקושי העיקרי, אם כן שהם מתקשים להעניק לעובדים הכפופים להם מרחב פעולה ואוטונומיה מלאה בעבודתם. הם חשים שכממונים עליהם "להיות שם", לפתור בעיות, לוודא שהלקוחות אכן מקבלים טיפול הולם וכו'.  גבולות מוגזמים מעין אלה אינם מאפשרים גמישות ניהולית ועשויים ליצור אנטגוניזם ומאבק מתמיד ביניהם.

הכשרה והדרכה מתמשכת של העובדים תוך התמקדות בבניית יכולות חדשות, בטיפוח הכישורים המתחייבים מהדרישות המקצועיות ו"השורה התחתונה" הוא אמצעי הנעה פרגמטי המעיד כי המנהל סומך על עובדיו. כמו כן, הערכה ומשוב מצד המנהל באופן שיטתי לביצועי עובדיו על פי מדדי ביצוע בלתי תלויים מסייעים בהקשר זה לעובדים לפתח הערכה אובייקטיבית של עבודתם.

כולנו מכירים את העובדים שחזקים יותר ממנהליהם בתוך הפוליטיקה הארגונית מסיבות שונות. כתוצאה מכך, מתבלבלים היוצרות והעובדים הללו הם המנהלים במקרים מסוימים. המנהלים דואגים לרצות אותם בקידום מקצועי/בתגמולים ולא בזכות הישגיהם המקצועיים, במתן משוב מרכך במסגרת תהליך המשוב וההערכה השנתי וכו'. התנהלות ניהולית זו לא רק שמטשטשת את הגבולות כלפי העובדים הללו, אלא גם עשויה ליצור תחושת עוול ומרמור בקרב העובדים האחרים כתוצאה מיחס של "איפה ואיפה".

התעלמות והעלמת עין כאשר מסתפקים בגבולות מועטים מדי עשויות להביא לפיחות במעמדו של המנהל ולהתרופפות המשמעת הארגונית. בסופו של דבר המנהל יידרש לנקוט בצעדים יותר דרסטיים מול דפוסי התנהגויות שיחמירו. עקביות היא מילת מפתח, לדעתי בהקשר זה. עקביות בשמירת הגבולות והכללים מאפשרת ליצור נורמות עבודה מחייבות וברורות לעובדים. כאשר קובעים גבולות וכללים צריך להתעקש עליהם, להזכירם, להעיר בעת חריגה מהם, לתת משוב על אופן שמירתם. אלמנט חשוב נוסף הוא הדוגמא האישית. אין מנהל יכול להגדיר גבולות וכללים לכללי התנהגות נאותה ולרמת ביצועים מקצועיים, למשל ולחרוג מהם בעצמו.

לעיתים, מנהלים עשויים להרחיב או לפרוץ גבולות של עובדים שאינם רלבנטיים לביצועיהם המקצועיים. הצבת גבולות משמשת אלטרנטיבה להגנה מפני חדירה לתחום הפרט, מסמנת את הגבולות הסובייקטיביים שלו- מנטליים, פיזיים, פסיכולוגיים, כשאחת הדילמות הנפוצות בעולם העסקים עוסקת בשאלת הזכות לפרטיות העובד במקום העבודה. הזכות לפרטיות מייצרת מתחם שבו מניחים את הפרט לנפשו, לפיתוח "האני" שלו לצד הזכות של המעסיק להגן על זכויותיו הקנייניות והאחרות. הגבול נחצה כאשר המעסיק מנצל את מרותו ומרשה לתת משוב לא ענייני הנוגע לעבודה-  על מראה/לבוש/דפוסי התנהגות שבינם לבין ביצועיו המקצועיים אין כל קשר. לחלופין, הוא עשוי לאסוף פרטים רגישים על העובד תוך הפרה של פרטיותו וכדומה.

מהי הגדרתכם/ן האישית כמנהלים/ות לגבולות? כיצד הגבולות מסייעים במימוש היעדים הארגוניים? מה מקור האתגר להציב גבולות עבורכם/ן?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

"ויחלם והנה סלם מצב ארצה וראשו מגיע השמימה, והנה מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו". פרשת ויצא, ספר בראשית.

יעקב אבינו יוצא לדרכו, בורח מאימת אחיו עשו, משאיר מאחוריו את הגנת אמו וצו אביו בידו. הוא האחראי הבלעדי על מעשיו וחייו. יש המפרשים את המילה "בו" בתמונה שבה "מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו" שאינה מתייחסת לסולם אלא ליעקב עצמו. בתוככי נפשו מתרוצצות מחשבות שונות, של חוסר מנוחה לגבי עתידו.  כך גם לכל אדם בוגר מתלוות, באופן טבעי חששות כתוצאה מעמידה בפני פרשת דרכים בקריירה שלו. לכל אדם ישנם חלומות כיצד ייראו חייו המקצועיים.

יעקב היה עד כה איש תם יושב אוהלים, עסוק בלמידה כל היום והותיר לאחיו את ההתמודדות עם המציאות הגשמית, עם עבודת השדה. תנועת המלאכים בסולם שקודם עולים ואח"כ יורדים מעבירה לו מסר חד משמעי כי אינו יכול להיות במעלה הסולם במנותק מהמציאות הגשמית. הוא חייב לרדת אל המציאות ולפעול בתוכה מאותה דרגת קדושה שהגיע אליה באמצעות עבודה ממושכת, בדומה לעץ ששורשיו באדמה וראשו בשמיים. מוטיב זה משקף את מהלך חיי האדם בעולם, כולל במעגל הקריירה. אין הוא מעופף ברחבי השמיים, עליו להתעלות מהארץ אל השמיים כיוון שהארץ היא הבסיס להתקדמות בסולם הקריירה.

רחל אפרים, בית ארגוני, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, ארגון, Rachel efraim ,Organizational Development ,Human Resources

כאשר מטפסים על עץ בוחרים עפ"י רוב באחד הענפים החזקים כדי לעלות למעלה. לעיתים, בוחרים בענף לא מתאים  שאינו מוביל ישירות כלפי מעלה, אך בעקבותיו אפשר למצוא ענפים אחרים שיובילו בסופו של דבר כלפי מעלה. הכל אפשרי כל עוד לא מפסיקים לנוע.  פרמטר חשוב בטיפוס הוא לבחור בענפים שאינם "פופולריים" או לטפס בדרך שאינה קונבנציונלית, משום שכולם עושים זאת.

מראה הסולם- המוצב ארצה וראשו מגיע השמיימה הוא, כאמור הקישור בין הארץ לשמיים. הסולם הזה יוצר את הקשר בין העולם הגשמי לעולם הרוחני.

יתרה מזו, החיבור נעשה באמצעות סולם הבנוי מדרגות ושלבים וניתן לעלות בסולם בטיפוס, שלב אחר שלב ואין אפשרות לעלות בסולם ללא עלייה בכל השלבים שלו. הדימוי בא לבטא את השלבים שיכול האדם לעלות בהם עד השמיים, אולם הוא אינו יכול לעלות בקפיצה אחת על אף רצונו להגיע במהרה. הוא מחויב לפתח את דרגותיו הבסיסיות, לעבוד ולהתאמץ לשם כך, קודם שיעסוק בעליונות.

אחד ממאפייניה הבולטים של התרבות הישראלית הוא חוסר הסבלנות, להעדיף בדרך כלל תוצאות על פני תהליכים. אנחנו כעובדים וכמנהלים מייחסים חשיבות לכושר הביצוע, להישגיות וליעילות, תכונות נחוצות לעבודה. לעיתים קרובות, הפרגמטיות מניעה לפעול להגיע להישגים נראים לעין כדי לזכות בהוקרה והערכה מצד הסביבה, היינו תחושת הערך העצמי נובעת מתוך פעלתנות זו. מנהלים/עובדים שמונעים באופן זה עשויים להתקשות בתהליכים מורכבים המצריכים סבלנות, הקשבה וירידה לפרטים. קצב מהיר של הספק, של ביצוע המשימות ובהקדם האפשרי נחוץ בעסקים, אך כאשר לא ניתנת מספיק לגיטימציה לתהליכים ישנה הסתברות, לדעתי לעיגול פינות, להתעלמות מנתונים שליליים והקרבת איכות תמורת כמות.

חוסר הסבלנות מתבטא גם ברצון כללי להגיע מהר ועכשיו לפסגה. לרובנו חשוב לשמור על תדמית של הצלחה וכתוצאה מכך נתגאה, באופן טבעי בהישגינו ונצניע את חולשותינו ואת הביקורת מחשש שמא תחשוף אותנו לתחושה פנימית של כישלון.

נתקלתי במקומות עבודתי בעובדים בדרגים מקצועיים שונים שרגישים ליוקרה ומעמד ומונעים על ידי שיפור סטטוס והתקדמות קבועה. יש להם צורך בסיפוק מיידי ובהצטיינות מהירה המחזקת את תחושת הערך העצמי. עובדים אלו מוקסמים על פי רוב מהמילה "ניהול" ומדלגים בין משרות/שלבים בסולם הדרגות ההיררכי כדי להתקדם בעיקר מתוך הצורך שצוין, גם אם אינם בשלים לאייש משרה ניהולית באותו פרק זמן נתון, אם בכלל מסיבות שונות.

המחיר שהם עשויים לגבות כתוצאה מכך הוא לעיתים חוסר הצלחה באיוש המשרה, ייתכן מחוסר בשלות או/ו חוסר סבלנות לתהליכים והקשבה למתרחש סביבם. מחיר נוסף- מעברים מהירים בין משרות משמעותם פחות ניסיון בכל תחום ותחום שעשוי לשדר מסרים בעייתיים למעסיקים עתידיים של חוסר יציבות ונאמנות. מעסיקים אלו עשויים לחשוש שמועמדים אלו על אף ניסיונם המקצועי המרשים והישגיהם לא יהיו שבעי רצון מתפקידם ויעזבו את העבודה במהרה. הם יעדיפו מועמדים שרגליהם יהיו על הקרקע, היינו בוגרים, מציאותיים ומתמסרים לעבודה לצד ניסיונם המקצועי.

המילה "מוצב" בהקשר לסולם יעקב המוצב פירושה יציבות, ולכן ככל שגבוה הסולם יותר- עליו להיות יציב יותר. ככל ששאיפותיו של האדם לעלות בסולם רבות, כך עליו להיות יציב בארציות חייו. יציבות זו תשתלב עם האמונה שהוא יכול לטפס עד השלב הגבוה ביותר- שם נמצא הקצה השני של הסולם המגיע השמיימה.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

כאשר אנו מאשימים אירועים ככלל ואנשים אחרים בפרט ברגשי הכעס שלנו, לא נוכל לקבל אחריות מלאה על רגשותינו ונחפש אשמים אחרים לכישלונותינו. כשאנו נתונים במצב של כעס, הכל נראה מחוץ לשליטתנו. התרחקות לאחור מאפשרת לזהות את המקור לכעס- האמונות שהפעילו תגובה זו, כיוון שידוע שתחושותינו הרגשיות נובעות מאמונותינו.

כעס הוא תגובה רגשית לגיטימית, אך הוא עשוי להיות הרסני כאשר הוא נובע מתביעות נוקשות, מסובלנות נמוכה לתסכול ועוד, היינו כעס לא בריא. אם מנהלים יוצרים קשר עם כפיפיהם, לדוגמא בשעות לא סבירות וכועסים על כך שאינם מקבלים מהם תגובות מיידיות, מרבית הסיכויים שהם לא יתקשרו בצורה בונה עם העובדים שלהם. תביעתם הנוקשה תקשה עליהם להסתגל לאירועים אחרים הנתפסים כשליליים מבחינתם ותפגע באופן עקיף, לעיתים בלי משים לב במוטיבציה המקצועית של העובדים וכו'.

מנהלים עשויים לזהות שכעסם אינו בריא ומוביל לתוצאות שליליות, אך ייתכן ויתנגדו לוותר עליו מתוך ניתוח עלות-תועלת מוטעה, לדעתי של כעסם.
מהן הפרדיגמות הניהוליות הרווחות, מתוך ניסיוני המקצועי שמשמרות את הכעס הלא בריא?

1. הכעס מניע אחרים לכבד אותנו- תרחיש אפשרי בארגון: מנהל נוהג לצעוק ללא הרף על עובדיו. הוא ממשיך לצעוק עליהם מתוך אמונה שהתנהגותו הכועסת תחדיר בלבם ובמוחם של עובדיו תחושת כבוד כלפיו. כשהוא אינו מודע להתנהגותו זו, הוא עשוי להיות נדהם כאשר עובדיו נוטשים זה אחר זה את מקום העבודה מתוך אמירה גלויה שהם אינם מוכנים לסבול יותר את התפרצויות הזעם שלו. ייתכן ומנהל זה מבלבל בין תקיפות לבין כעס שאינו בריא שמתורגם לתביעות נוקשות, כיוון שתקיפות, בעיניי היא סוג של נחישות, לעמוד על עקרונותינו לצד תחושת הגינות ולכן היא סוג של כעס בריא. קרוב לוודאי שהעובדים יכבדו אותו יותר רק כאשר יהיה הוגן יותר כלפיהם כתוצאה מהגמשת דרישותיו.

2. ללא כעס, לא נוכל לסלוח לאחרים על התנהגות בלתי הולמת- אמונה מוטעית נפוצה לגבי כעס שאם חווים אותו, עצם החוויה מוכיחה שאיננו סולחים על ההתנהגות שבגינה אנחנו כועסים. כיוון שאנשים בדרך כלל אינם מבחינים בין כעס בריא לכעס לא בריא, ויתור על כעס שאינו בריא הוא בעיניהם סליחה או אישור להתנהגות בלתי הולמת של אחרים. פרדיגמה זו עשויה להתבטא בניסיון לכפות על אחרים להודות בטעותם ולהשתנות באמצעות הבעת כעס. אם אנחנו מעוניינים, כממונים שהעובדים ישתנו כפי שאנחנו רוצים, ממקום של כפייה, מרבית הסיכויים שהם ישובו לדפוסי התנהגותם הקודמים באיזשהו אופן, כחלק מטבעם של בני אדם שמשתנים בדרך כלל רק ממקום של לקיחת אחריות ורצון חופשי.

3. כעס מסייע לשלוט באחרים-כאשר אנחנו מגיבים בכעס שאינו בריא על התנהגותו של האחר, אנחנו עשויים בהחלט להפחיד את אותו אדם עד שייכנע לכל דרישותינו, בוודאי כאשר מדובר ביחסי עובד-מעביד כשידו של המעסיק על העליונה. לפיכך, מנהלים המאמצים גישה זו לא ימהרו, במודע או שלאו לוותר על כעסם כיוון שהם נוטים להאמין שהוא מסייע להם לשלוט על התנהגות אחרים. הם עשויים לפתח דפוסי התנהגות נוקשים תחת מעטה הכעס הגורמים לעובדים לחוש מופלים לרעה, מבוזים, נתונים תחת ביקורת מתמדת. הכרתי מנהלים שנתפסו על ידי הסביבה כנעימי הליכות, אך "הפכו את עורם" כלפי כפיפיהם והפגינו כעס כלפיהם על ביצועיהם המקצועיים, לעיתים באופן לא ענייני מתוך תחושה שמותר להם לנהוג כך בתוקף היותם הממונים עליהם. מנהלים אלו לא השכילו להבין שדרך דפוס התנהגות זה הם מניחים גם את היסודות ליחסים בינאישיים גרועים מאוד עם העובדים שהם מפחידים בכעסם, פוגעים ביצירתיות שלהם הנחוצה לעבודה וכו'.

4. צדקנות- מאחורי גישה צדקנית ישנן רק שתי עמדות (סוג של נוקשות מחשבתית)- נכון ולא נכון. כשאנחנו מאמינים שאנחנו צודקים והאדם האחר טועה, אחת האמונות המסתתרות מאחורי מחשבה זו היא ש"אסור לי בשום פנים ואופן לטעות". מסיבה זו, ישנם מנהלים שייאחזו בכל מחיר מאחורי עמדותיהם או במיזמים שלהם באמצעות כעס צדקני וינסו לשכנע את האחרים בטעויותיהם, ייתכן מתוך אמונה עמוקה יותר כי אי שכנוע האחר בטעותו מעיד על הערך האישי והמקצועי.

מהן הסיבות שאתם/ן דבקים/ות בכעס? כיצד הוא מנוטרל כשהוא מתגלה כלא יעיל?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

סיום עבודתו של עובד במקום עבודה כשכיר הוא חלק בלתי נפרד מקריירת העבודה שלו. העבודה יכולה להסתיים באופן יזום ומתוכנן ע"י שני הצדדים, אם ביוזמה חד צדדית של העובד או של הארגון.

סיום עבודה יזום על ידי הארגון ידוע כסוגיה רגישה ומורכבת שמחייבת מיומנות ניהולית רבה.
מחד, קל וטבעי כשכועסים ומאוכזבים לחשוב בנוסח "זהו זה.. העובד צריך ללכת" ולשכוח בלא מתכוון הנחיות ותקדימים. מאידך, לא ניתן לפטר עובדים על בסיס עימותים אישיים או דפוסי התנהגות מעצבנים סובייקטיבית, כיוון שמדובר בהחלטות מבוססות על עובדות בלבד עם השלכות רחבות.

למרות אי הנוחות, פיטורי עובד היא אחת המשימות הניהוליות המורכבות ביותר המעידות על מנהיגות. אופן סיום עבודתו של עובד, החלטה שלעיתים אין מנוס ממנה הוא באיזשהו אופן סוג של הזדמנות ניהולית לחזק או/ו לבנות תרבות של כבוד, אחריות ואמון, או לחלופין תרבות של פחד בכל הרמות. עובדים אחרים צופים כיצד המנהלים מתמודדים עם הבעיה שיקבעו את הסטנדרטים/הנורמות בארגון, כיצד הם מעצבים את תרבות הארגון, אם הם נוקטים בפעולה כדי להתמודד עם הבעיה או בוחרים להתעלם ממנה.

לאור זאת, הנחת העבודה הבסיסית היא, לדעתי שככל שיבוצעו כהלכה שלבי ניהול העובדים המוקדמים- החל משלב הגדרת התפקיד, הגיוס, המיון, תיאום ציפיות, קליטה וליווי, הכשרה והדרכה, מתן משוב שיטתי וכדומה- כך יצטמצם הצורך בסיום יזום של עבודת העובד. שלב זה של סיום יזום של עבודתו הוא תמיד האפשרות האחרונה ויש להגיע אליו רק לאחר שמוצו כל האפשרויות האחרות לשיפור הביצועים המקצועיים.
אם כך, נקודת המוצא של מנהל היא שהוא אינו מתכוון לפטר את העובד, אלא מתכוון שלא לפטרו מתוך חשיבה כלכלית נכונה וניהול נכון של משאבי אנוש. הוא חש מחויב לסייע לו להתקדם וכיצד לבצע את עבודתו היטב, מתוך בחירה בו להשתלב בעבודת הארגון והכשרתו בהתאם.

הצעד הראשון הוא לבחור בקפידה את העובדים שקולטים לעבודה. מערכת היחסים עם העובדים אמורה להיות לטווח ארוך ומתוך ידיעה זו יש לשקול היטב את ההטיות הסובייקטיביות. כאשר מזהים מגמה של דפוסי התנהגות או ביצועיים מקצועיים שעשויים להשפיע באופן שלילי על עבודת הצוות/הארגון, מומלץ להתערב בשלב מוקדם ולהיפגש עם העובד כחלק משיחה מתמשכת על מטרות וציפיות. יש לשקף לו מגמה זו תוך הצגת השלכותיה, להניח על השולחן את הציפיות ולהעניק לו את ההכשרה/ הזדמנויות אחרות להצליח. הווה אומר, יש לנקוט פעולה לפני שמשבר יצוץ ועימו הטינה והתסכול. במקביל, המנהל צריך לעדכן את מחלקת משאבי אנוש כדי להבטיח את פתרון הבעיה ולהתעדכן בהנחיות החברה בנושא הנדון תוך תיעוד ומעקב מסודרים על צעדי העובד לאורך הדרך, כולל הצלחות וכישלונות.

מומלץ שהמנהל יעודד, לעניות דעתי את העובד להעלות בעצמו את הגורמים והפתרונות האפשריים למצב הנוכחי. הווה אומר, היינו לאפשר ולתת הזדמנות לעובד לבסס תוכנית פעולה לשינוי המצב בשילוב צעדים מדידים. העצמה זו מאפשרת לתת לעובד "בעלות" על הבעיה במקום להוריד לו הוראות מה עליו לעשות.
לאחר שהעובד קיבל את ההזדמנויות להצליח והוא הוכיח כי אינו מסוגל או רוצה לבצע את השינויים הדרושים להצלחה, הוא כבר צריך להיות מודע לכך שפיטורין הוא תוצאה בלתי נמנעת של חוסר המעש/ ההצלחה שלו. כאמור, פיטורין הוא המוצא האחרון לארגון אך ברור כי מדובר באפשרות מעשית, במידה והעובד אינו לוקח אחריות ומשקיע את המאמץ הדרוש לשינוי דפוסי התנהגותו/ביצועיו המקצועיים כדי להישאר לעבוד בארגון.

בראייה ארגונית רחבה מכוונת לשאר עובדי הארגון ישנם צעדים נוספים אפשריים שנועדו להבטיח שהתהליך תורם לתרבות חיובית וחזקה יותר. כיוון שהעובדים האחרים אינם אמורים לדעת את הפרטים הספציפיים של הפיטורין, יש לוודא שפרטיותו של העובד נשמרת היטב, מונחית על ידי ערכים בסיסיים של אחריות, כבוד והגינות, חלק מסגנון המנהיגות של הממונה. עם זאת, סביר להניח שעמיתיו של העובד המפוטר די מודעים לבעיה וחשים הקלה שההממונה נוקט בפעולה כדי לפתור אותה, שוב מתוך אותם ערכים חשובים שצוינו לעיל שהוא מיישם הלכה למעשה. בהקשר זה, על הממונה לקחת בחשבון שעובד שפוטר ללא התרעה מראש אלא באופן גס ופתאומי, לעיתים קרובות אינו יושב בשקט ו"מקבל את הדין". הוא מתלונן בפני חבריו לעבודה, מקומם אותם על העוול שנעשה לו וגורם להם להרהר בעת ארוחת צהריים משותפת אם הם גם יפוטרו באותו אופן.

לסיכום, פיטורין כתהליך טבעי בכל חברה הוא קצהו, בעיניי של תהליך שמשלב את כל האינטרסים של העובדים והארגון וחשוב מכל- אופן עשייתו מאפשרת לבנות תרבות של אמון ואחריות הנחוצה כחמצן לכל חברה. יתרה מזו, אין מתכון קסם לסיום תפקיד המתאים לכל סיטואציה, ולכל עובד יש להתאים את תהליך סיום התפקיד בהתאם למניעים ולצרכים הייחודיים לו ולתת להם מענה הולם.

מהם הצעדים הקודמים לפיטורין בחברתכם/ן? כיצד נעשה תהליך הפיטורין? מהם אופני ההתמודדות עם השלכותיו?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

להלן תרחיש אפשרי בעולם העבודה: הממונה מבטיח לעובד הכפוף אליו העלאת שכר במידה והחברה בפרוייקט מכובד של לקוח פוטנציאלי שהעובד עומד בקשר ישיר עימו. העובד משקיע שעות נוספות רבות בהכנת הצעת המחיר הדרושה וכו'. לשמחתו, זוכה החברה בלקוח החדש. כאשר הוא פונה לממונה עליו בבקשה לקבלת העלאת השכר המובטחת, הממונה מכחיש שהבטיח לו דבר מה.

העובד עשוי להגיב בכעס- הוא תובע מהממונה לקיים את ההבטחה, מרבית הסיכויים שיקבל תשובה שלילית ממנו לאור התרחיש שצוין לעיל. לחלופין, הוא עשוי לבחור לדכא את הכעס- הוא מכיר בכעסו אך בוחר שלא להביע זאת בגלוי.

קיום הבטחות הוא נדבך בלתי נפרד בכל מערכת יחסים אנושית כחלק מהאמון ההדדי, אך איננו יכולים לשלוט בצורה אבסולוטית שהן יקוימו על ידי הצד השני. בפועל, אנחנו יכולים לשלוט רק הפרדיגמות שלנו וכתוצאה מכך על אופני ההתנהגות שלנו כך שיועילו ויקדמו אותנו, כולל הטלת ספק במוחלטות של הפרדיגמה– "הבטחות צריך לקיים" כדי להתנהל בהתאם מול היתכנותם של אירועים שליליים מעין אלו.

תביעה בלתי מתפשרת הנגזרת מתוך אמונה "לממונה שלי אסור בשום פנים ואופן להפר את הבטחתו" ומובילה לכעס, אינה מועילה לעובד. תביעה זו נוקשה, כיוון שהיא אינה לוקחת בחשבון את האפשרות שהממונה עשוי להפר את הבטחתו ולכן היא גם אינה עולה בקנה אחד עם המציאות שאינה חד ערכית.

כשאנחנו מציבים תביעה לא הגיונית לגבי אירוע שמעורר תחושות שליליות, קרוב לוודאי שתביעתנו תניב יותר תוצאות שליליות מאשר חיוביות. כיוון שלעובד ישנה תביעה נוקשה לגבי הבטחתו המופרת של הממונה עליו, לא זו בלבד שהוא חווה כעס שאינו מועיל עבורו אלא קרוב לוודאי שהוא גם לא יתקשר בצורה בונה עם הממונה. אם הוא ינסה לאלץ את הממונה לקיים את הבטחתו, סביר להניח כאמור שהדבר לא יעלה בידיו, בין היתר כיוון שמדובר בכעס שמשתלב עם דפוסי תקשורת הרסניים. בנוסף לכך, אם הממונה עליו לא יזוז מעמדתו, תביעתו הנוקשה עשויה לגרום לו לחוות תסכול, היא אינה מועילה לאינטרקציה ביניהם, לאיכות ביצועיו המקצועיים ולסיכוייו להתקדם בעבודה בהמשך.

יש להבהיר, אם אנחנו מתמודדים עם סיטואציה שלילית, טבעי שיתעוררו רגשות שליליים לגבי אותו אירוע כיוון שתחושות רוגע ואדישות- היינו להאמין שלא אכפת כלל שהאירוע השלילי התרחש הינן בבחינת שקר לעצמנו.

לעיתים, האירוע עשוי להיתפס סובייקטיבית כגרוע יותר מכפי שהוא באמת. כיוון שכמעט תמיד ניתן לחשוב על משהו גרוע יותר מהאירוע הנידון, אמונה בנוסח "זה איום ונורא שהממונה עליי הפר את הבטחתו" אינה מציאותית.

אחת הדרכים הפרגמטיות, בעיניי לנטרול כעס מזיק מבוססת על בסיס דפוס חשיבה גמיש. דפוס חשיבה גמיש יוצא מנקודת הנחה שתיתכן מציאות שונה מזו המציאות המצופה, במקרה זה שהממונה לא יקיים את הבטחתו מסיבות שונות לצד התמודדות עם המטען הרגשי המאתגר במצב זה. על ידי אימוץ דפוס חשיבה גמיש, העובד יתקשר עם הבוס שלו בצורה בונה בניסיון לעודד אותו לקיים את הבטחתו.

כמו כן, אימוץ דפוס חשיבה זה מאפשר התנהלות של אי רדיפת צדק בצורה כפייתית ולא מכובדת. ייתכן שהממונה הבטיח העלאת שכר ובתמורה עבדנו קשה והשקענו שעות נוספות על חשבון זמננו הפנוי, ולכן כעסנו על הפרת ההבטחה יניע אותנו לבקש צדק. העדפה גמישה תתבטא בהפסקת המאבק למען הצדק אם הדבר פוגע בעצמנו או באחרים, להימנע מלהיות שקועים עד צוואר באינסוף מאבקים שקרוב לוודאי הפסדם גדול משכרם.

כיצד אתם/ן נוהגים/ות מול הפרת הבטחות במקום העבודה? כיצד ניתן להתמודד באופן יעיל בנושא זה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

אם מנהיגות קשורה לתכונות אישיותיות של האדם, ניתן לבנות דיוקן של המנהיג האידיאלי ולהרכיב מערכת מבחנים פסיכוטכניים לזיהוי תכונות אלו מבין אנשים כבר מגיל צעיר. גישה זו לא הוכיחה את עצמה, כשהסתבר שהתכונות הנחוצות למנהיג גם תלויות מצב שבו נמצאת הקבוצה ובדרישותיה. הנסיבות מכתיבות את התכונות הראויות ומביאות לבחירת מנהיג מתאים.

מבין המודלים השונים שפותחו סביב סוגיית המנהיגות, בהיבט הארגוני המנהיגות ממוקדת להתייחסות לאדם ולמטלה. ההתייחסות לאדם מתבטאת בפתיחותו של המנהיג להתעניין בבעיות האישיות של העובדים ולגלות אמפתיה כלפיהם, להעריך את עבודתם, להיות ידידותי עימם ולתת להם גיבוי. ההתייחסות לעבודה מתורגמת למשמעת חזקה, מתן הוראות ברורות, הבעת מורת רוח מביצוע כושל ושמירה על זמני הביצוע.

בשנים האחרונות המנהל הממוצע מבקש לשפר את עצמו דרך אימוץ עצות של מומחי מנהיגות שמעולם לא הכיר אבל הם אמינים עבורו כיוון שהם סייעו לו, בין היתר במציאת העבודה. מנהלים אלו בדרך כלל עושים הכל בשביל להיראות, להרשים אחרים ולייצר הצגה של כישורי מנהיגות לכאורה שיש להם, ללא כוונה אמיתית להיות ממונים טובים יותר.

חוסר כוונה זו מסביר מדוע המאמצים לשיפור עצמי לעיתים קרובות עולים בתוהו. האני האמיתי של אותו מנהל אינו רוצה להשתנות, כך שהשיפור אינו אפשרי. מסקנה זו, דרך אגב יכולה להיות נהירה לסביבתו פרט לאדם שרוצה כאמור לצאת לידי חובה.
הטענה המרכזית היא שמנהל אינו יכול להיות מנהיג רק על ידי קריאת ספר או צפייה בוידאו, הוא הופך לכזה מתוך בחירה ופרגמטיות.

מנהיגות היא בחירה אישית, היא מחויבות לשירות ולשיפור לעשות דברים טוב יותר, עם נכונות גדולה לסייע לארגון להצליח. יתרה מזו, מנהיגות היא בסופו של דבר גשמית, נטולת ענני מילים יפות ומהותה היא ביצוע- חשיבה יסודית על הצבת יעדים, קביעת סדרי עדיפויות ומימוש היעדים וכו'. היא יותר עשייה, בעיניי מאשר זוהר וראוותנות.

מנהיג תכליתי מציב את היעדים, קובע את סדרי העדיפויות, מגבש את אמות המידה ומקיים אותן. הוא חושב ביסודיות מה צודק ומה רצוי לפני שהוא מתפשר. הוא מתייחס למנהיגותו כאל אחריות ולא כאל זכות יתר. הוא מודע לאחריותו, וכשדברים משתבשים הוא לוקח אחריות ואינו מטיל את האשמה על אחרים.

מחויבות ניהולית לשירות יכולה לבוא לידי ביטוי בנקיטת יוזמה, "להגדיל ראש" במובן של לקחת צעד נוסף ממה שנדרש/מצופה כדי לעשות את העבודה בצורה נכונה. כך למשל, מנהל שירות לקוחות שממנף תלונה של לקוח כהזדמנות לשפר תהליכי עבודה עבור הלקוחות ולהגדלת היעילות הארגונית, מנהל רכש שמצליח להשיג מחירים טובים מהספקים שהוא עובד מולם אך מבטיח לספקים שכספם ישולם במועד, מנהל שמאמן את עובדיו לצמיחה אישית וכו'.

חשיבות השירות רק הולכת וגדלה. היתרון במצוינות ובשירות משמעותי לא פחות ממקסום רווחים ומתבטא בייחודיות כיוון שמצוינות בשירות לא ניתנת להעתקה, לעניות דעתי. הדוגמאות המעשיות שצוינו לעיל אינן "עושות כותרות" אך הופכות את חיי העסקים והקשר עם הלקוחות לטובים יותר כיוון שכולנו בארגון נותנים שירות, כולם עובדים בשביל הלקוחות ומבצעים את מה שהם מבקשים, במסגרת ההיגיון כמובן.

כמו כן, האמור לעין נראה מובן מאליו, אך מדובר בדימוי אידיאלי שלעיתים אינו עומד במבחן המציאות ויש לתרגמו לרמה מעשית. כמנהלים אנחנו עסוקים בפעולות יומיומיות שגרתיות ששוחקות את מרצנו ומכלות את כוחותינו. אנחנו לכאורה מתקדמים, "מתגלגלים" עם העבודה ואין מספיק עצירה לרגע, בדרך כלל כדי לבחון את העשייה בפרספקטיבה רחבה ומערכתית, כדי שניתן יהיה להיכנס לפרטים הקטנים- של מערכת יחסים מפרה ובונה עם הלקוחות, עם הספקים וכו', ואז לארגן מחדש את האופן שבו אנחנו מנווטים ומנהלים את עבודתנו מול הלקוחות ואת עבודת העובדים הכפופים לנו בהתאם. במובן זה, אנחנו כמנהלים צריכים לגרום לעובדים להשקיע מעל ומעבר בשירות לקוחות, בין היתר על ידי מתן דוגמא אישית מעשית. המסר לעובדים יהיה אז חד וברור , והתוצאות הטובות ביותר יושגו, על פי רוב כאשר ההנהלה תאמר: "עשו מה שאנחנו עושים" ולא "עשו מה שאנחנו אומרים".

מהי מנהיגות פרגמטית בעיניכם/ן? כיצד היא באה לידי ביטוי בארגונכם/ן?

פורסם בכתב העת "משאבי אנוש": http://www.hrisrael.co.il/document/68577,7467,24,48.aspx

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

אחד מהסממנים הבולטים של התרבות הישראלית באופן כללי הוא הישירות. "להיות דוגרי" הוא סגנון דיבור מוערך, כיוון שהוא מסמל ישירות, תעוזה ואפילו מעיד בעיני רבים מאיתנו על אותנטיות של הדובר. האמירה העקיפה, לעומת זאת תתקבל לעיתים בחשדנות שעשויה להעיב על המשך הקשר.

אנחנו כישראלים במסגרת "הסחבקיות" פונים לאדם בשמו הפרטי ללא תארים וגינונים, לפעמים אף בכינוי אישי שניתן לו עוד לפני שפיתחנו מערכת יחסים אישית עימו. צורת פניה זו מתקבלת ברוב המקרים באהדה רבה יותר מאשר פניה לאדם באמירה "אדוני או גבירתי" או עם הוספת התואר האקדמי שלו כיוון שזה נשמע רשמי מדי.

ישירות ואותנטיות הן מבורכות בעיניי, אך ישנם מצבים שכיחים שבהם אנו אומרים את אשר על ליבנו ועשויים להסב נזק אישי ולמערכת היחסים עם הצד השני, לעיתים בלתי הפיך.

זכורה לי היטב בהקשר זה תקופת העסקתי בארגון בינ"ל שהדיבור העקיף היה מקובל ולכן מרבית הסיכויים שישירות ישראלית מסוג זה היתה עשויה להתפרש כאגרסיביות. כשמנהל ביקש להביע את הצורך בשיפור ביצועים, הנטייה הכללית למתן משוב היתה בנוסח אמירה "יש לנו מספר אתגרים שכדאי לעבוד עליהם". בקרב מנהלים ישראלים, לעומת זאת ישנה אפשרות רווחת שהמשוב ייאמר בצורה ישירה יותר בנוסח- "אני שבע רצון מעבודתך, אבל עליך לשפר את ביצועך בתחומים אלו ואלו". עבורנו כישראלים אמירה כפי שהציג מנהל מתרבות זרה עשויה לגרום תחושה של עמימות וחוסר אמון בממונה.

לצורך הבהרה, חשוב לחדד במסגרת מתן משוב לעובד, בין היתר את הצדדים החיוביים וטעוני השיפור בעבודתו לצורך צמיחה אישית ועסקית, אך אם תוכן המילים נאמר בצורה בוטה כך שמשתמע לצד השני שהוא לא בסדר, שמקטין אותו-התוצאה היא בדרך כלל פגיעה בעובד.

כמו כן, ישנה "אהדה" ישראלית רווחת לתת משוב גם לאנשים שאיננו מכירים היטב- על המראה החיצוני, על אופן דיבורם/ דפוסי התנהגותם וכו' מבלי לכלכל את דברינו מתוך אמונה שיש לומר את האמת, כיוון שאנחנו סבורים שבכך אנחנו "עושים למקבלי המשוב טובה" באמצעות מתן המשוב. משוב זה עפ"י רוב אינו ענייני, אף מתנשא בעיניי כיוון שבאיזשהו מקום נותן המשוב חש, במודע או שלאו שמתן המשוב מחזק את הביטחון העצמי שלו (כביכול) על חשבון האחר, גם כי קל להתעסק עם בעיות של אחרים ולהותיר את הבעיות האישיות בצל. ייתכן ומקבל המשוב יבחר שלא להגיב, אך רבים הסיכויים שהוא ייפגע ממנו/ ידחה אותו כשנותן המשוב היה בטוח בכוונתו הטובה לסייע לו במתן המשוב.

נתקלתי במנהלים שנותנים משובים "שליליים" מעין אלה לעובדים, חלקם מתוך ניצול מעמדם כממונים מבלי לכלכל את דבריהם ולחשוב קדימה על התוצאות. גם כאן ישנם עובדים שיבחרו שלא להגיב או לקבל בהכנעה את המשוב הפוגע מתוקף העובדה שיחסי עובד מעביד אינם שווים ולכן הם יבקשו לשמור על פרנסתם, אך הנזק עשוי להיות הרסני- הדברים מחלחלים עד כדי מרמור וכעס שפועלים מתחת לשטח, פוגעים ברמת המוטיבציה של העובד עד כדי פגיעה בצורה הדרגתית ברמת הביצועים המקצועיים שלו.

כישראלית, הבעתי תמיהה בתחילת העסקתי באותו ארגון בינ"ל על "הצביעות" האנושית- כיצד אנשים שאינם "סובלים" אחד את השני מתעניינים כסוג של נימוס בשלומו של אחר, כיצד הם מצליחים לשמר את תחושת הסלידה ההדדית מתחת על פני השטח, מחייכים אחד לשני ושומרים על קור רוח. דרכם זיהיתי את הרווחים הנוספים של נימוס-צביעות- רווח אישי בארגון כחלק מעבודה רבת ממשקים ורווח עסקי לטווח ארוך.

בראייה לטווח ארוך של פיתוח קריירה, בתוך שוק עבודה בו ההסתברות שאנשים מכירים אחד את השני גדולה, הנזק ב"דוגריות" הוא לעיתים בלתי הפיך: עובד שנוטה להביע את דעתו בצורה ישירה מבלי לכלכל את דבריו, "מכניס גול עצמי" על ידי יצירת תדמית של עובד בעייתי, קידומו המקצועי נעצר גם אם מדובר בעובד מצוין בחברה המעסיקה אותו, כשמעסיקים פוטנציאליים אינם ששים לקלוט אותו ועוד.

כמו כן, בסביבה תחרותית קשה מול מתחרים שאינם פועלים בצורה נקייה תקשורת עקיפה עדיפה כי היא מעידה על מנהיגות, אינה "שורפת קשרים" ומשדרת למתחרים שיש מקום לכולם. היא גם משדרת ללקוחות דימוי חיובי של החברה- התעלות והימנעות מקטנוניות. יתרה מזו, במרבית המקרים המנהלים אינם מודעים לתמונה המלאה באופן טבעי, כי המידע שהם מקבלים לידיהם אינו תמיד מבוסס, אין תחזיות מושלמות וכו' כך שהתנהלותם בהקשר זה, לעניות דעתי צריכה להיות זהירה בהתאם.

מהי צביעות בעיניכם/ן בעולם העבודה, הניהול והעסקים? יתרונותיה, חסרונותיה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

« Newer Posts - Older Posts »

הרשמה

קבל כל פוסט חדש ישירות לתיבת הדואר הנכנס.

הצטרפו אל 33 שכבר עוקבים אחריו

%d בלוגרים אהבו את זה: