Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘אינטליגנציה רגשית’

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

אסטרטגיה מספרת

רחל אפרים, rachel efraim, בית ארגוני, פיתוח ארגוני, יצירתיות, עובדים, משאבי אנוש, ניהול, עסקים, Recruitment, Organizational Development, Human Resources

בני אנוש הם מטבעם מספרי סיפורים ונהנים מסיפורים. הסיפור משקף את העוצמה שבה אנחנו נותנים משמעות לעולם ולחוויות שלנו. דרך סיפור ידוע או דרך סיפור תפור ניתן לבחון מצבים מזוויות אחרות, למצוא פתרונות, להתמודד עם קשיים, סימני שאלה, רגשות בעוצמה רבה או רגשות שקשה לבטאם.

סיפורים הם סוג ייחודי של שיח בארגונים המשפיעים על התהליכים הפרקטיים שארגונים מאמצים. דמויות הרואיות בסיפורים ארגוניים הן מקור להזדהות. התנ"ך, בסיפורי יציאת מצרים מתאר את משה רבנו כמנהיג המוביל את עמו מעבדות לחירות בשם שליחות אלוקית. מנהיגותו מובילה עם שלם בשם חזון חדש, חדורה בתחושת שליחות, אומץ ונחישות המגיעה לסוף תפקידה טרם יישום התוכנית.

במקום שבו שכנוע מילולי נתקל בהתנגדויות. מכשיר מקובל שאנחנו משתמשים בו לשינוי ציפיות של אחרים ובכך להשפיע על אנשים לשנות את התנהגותם הוא שכנוע מילולי. אנחנו משתמשים בו רבות לא רק מפני שהוא זמין מאוד אלא גם משום שהוא משרת אותנו היטב ובדר"כ עובד. אנשים בוטחים בידע ובמניעים שלנו ולכן הם לרוב נענים לבקשתנו. בכל פעם שאנחנו מנסים לשכנע אחרים באמצעות דיבורים, אנחנו עשויים לגלות לא פעם חוסר יכולת לבחור במילים הנכונות ולשתף אותם בדרך שמעוררת בדמיונם של המאזינים בדיוק את המחשבות שהתעוררו בליבנו.  אנחנו אומרים את המילים שלנו, אבל אחרים שומעים את המילים שלהם ואלה מעוררות בהם את הדימויים שלהם, את זכרונות העבר שלהם ואת המשמעות הכוללת שלהם- וכל אלה עשויים להיות שונים בתכלית מהדברים, לעיתים שאנו התכוונו אליהם. לא כל סיפור עשוי לחולל שינוי. לפעמים, סיפור שאנו רואים בו כסיפור אינטליגנטי עשוי להיתפס בעיני הצד השני כמתקפה מילולית וחוסר טקט, לעורר אנטגוניזם וכו'.

לדוגמא, כמנהלים בארגון אנחנו מספרים בהתלהבות לקבוצת עובדים שיש חדשות טובות: החברה עומדת להתמזג עם המתחרה מספר אחת שלכם. כשאנו אומרים את המילה "מיזוג", אנחנו חושבים על סינרגיות חדשות, על יתרונות לגודל או רווחים גבוהים יותר. עם זאת, העובדים עשויים לפרש את המילה "מיזוג" כהכבדה נוספת בעומס העבודה שלהם, על עבודה עם זרים עוינים למחצה ועל פיטורים. המצב עשוי להחמיר יותר כשהדימויים הבלתי מדוייקים שטוו לעצמם העובדים אמינים ומלאי חיים הרבה יותר מאשר המילים היבשות שבהן השתמשנו, בלי משים לב לעיתים מלכתחילה כדי לעורר אותם לנוע ולהתכוונן ליעדים החדשים, גם אם נדמה שהתבטאנו בצורה ברורה וחדה ביותר.

חוויות אישיות כמקור שכנוע משמעותי. הבחירה של אנשים בהתנהגות מסוימת מבוססת בדר"כ מה יקרה להם כתוצאה מכך. מניסיוני, גם האנשים שנוטים לציניות ולביקורתיות נוטים להשתנות בעקבות הקשבה לסיפורים, כיוון שהם מסייעים להם להרחיק את עצמם מתפקיד המאזין ולהיכנס לסיפור עצמו. ככל שהסיפור נוגע ללב יותר, חי יותר ורלבנטי יותר עם זרימה הגיונית של סיבה ותוצאה , כך המאזין מפסיק לחשוב על הנימוקים הפנימיים ומתחיל לחוות כל פרט בסיפור. בכך סיפורים מונעים מהמאזין להעלות בעצמו נימוקים נגדיים. במקרים רבים די בסיפורים כדי לסייע לעובדים להרחיב את נקודות המבט שלהם, אבל לעיתים אין בהם כדי להשפיע בצורה משמעותית. שיתוף בחוויות האישיות כדי להמחיש אופני התמודדות יעיל, לאין שיעור ביצירת שינוי. בסיפור אישי ישנם רבדים רבים. המספר בוחר לספר אותו בשפה הפשוטה ביותר, מעביר את הרגש שהוא הרגיש במצב זה בצורה חיה ואותנטית. הוא חושף בכך למאזינים את מלוא פגיעותו כאדם, כאיש מקצוע וכו', ממקום עוצמתי המסוגל להשתמש בפגיעות שלו ובזיכרונות העבר כמשאב חשוב להבנת סיטואציות מורכבות בהווה. החוויה המשכנעת והסיפור המרתק האישי יכולים להביא אחרים להביע נכונות להשתהות עם חוסר האמון שלהם ובהמשך גם לשנות את דרכי החשיבה שלהם.

הזדהות, אותנטיות. סיפורים גם עשויים להיות כלי לשינוי ערכי בקרב המאזינים, כיוון שאם הם מזדהים עם דמות בסיפור שהשתנתה או עברה תמורה, זה פותח פתח לשינוי בקרבם, מעורר אצלם את השאלה כיצד הסיפור שנלמד רלבנטי ליישום לחייהם. אם המחבר/המספר מצליח לגרום למאזין לדמיין שהסיטואציה המתרחשת יכלה לקרות גם לו, היא תעורר בו רגשות עזים עד כדי כך שהוא יכול לחוש כמשתתף. היינו, הסיפורים נוגעים אז לא רק באינטלקט אלא גם בתחומי הדימיון והערכים, מקנים מימד של אמינות וקל יותר לזוכרם. נאום סטנפורד המפורסם של סטיב ג'ובס על התמודדות עם כישלונות, משמעות המוות בחיים, להפיק את המירב מהחיים וכו' הוא דוגמא נפלאה לסיפור עוצמתי, מעורר השראה והזדהות. ייתכן וסיפור נתפס כמוטיב רך, אבל ישנו כוח מעבר למילים, לעניות דעתי כמו העלאת סיפורים אישים על פיתוח עסק ולחבר אותם למותג.

סיפורי שירות. כחלק מהנטייה האנושית לשתף בחוויות- כשעובד מקבל שירות מצוין, או להבדיל מקבל שירות גרוע מחברה חיצונית, הוא נוטה לספר לעמיתים שלו בעבודה על האירוע שעבר. הוא אוהב לספר עד כמה החברה או נותן השירות עשו מעל ומעבר עבורו וכך לגבי אכזבתו מרמת השירות. חווית השירות שהוא עבר מועברת מפה לאוזן בחברה. הסיפור עשוי להישאר כסיפור, או לחלופין ניתן לתרגמו, כסוג של הזדמנות בעיניי למקור להכשרה ולשיפור מערכתי במובן- "מה עלינו לעשות בחברה שלנו, כדי לספק שירות דומה?", אם מדובר, למשל בסיפור על שירות מצוין. לתרגם סיפורים לרמת מעשה דרך ניתוח הסיפור ולאבחן את הפער בין מה שהעובד קיבל, לבין מה שציפה לקבל (לטוב ולרע)  ולחשוב על דרכים לצמצום הפער. כך נוצר תהליך למידה נוסף, ברמת המאקרו לשיפור השירות וחיזוק הערך הייחודי של החברה.

מצ"ב מחקר של הפקולטה לרפואה באוניברסיטת מסצ'וסטס, שגייסה את אסטרטגית הסיפורים לשכנוע יעיל אוכלוסיות בסיכון ללחץ דם גבוה לשנות את דפוסי התנהגותם ולהפחית את לחץ הדם שלהם.

כיצד הסיפורים בארגונכם/ן מסייעים לשנות דעות ולהטמיע שינויים נדרשים? כיצד הם מסייעים להעלאת מידת שביעות רצון הלקוחות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

סוף שימור בתכנון תחילה

"דף קורות החיים שלך הוכנס למאגר המועמדים במחלקת משאבי אנוש בחברה שלנו. במידה ונמצא משרה מתאימה, נשמח לפנות אליך".  "אין לנו כיום תפקיד ההולם את כישוריך וניסיונך המקצועי. במידה ויתפנה תפקיד ההולם את כישוריך, נשמח לפנות אליך שוב".  ישנם ארגונים שמשיבים למועמדים, ישנם בוחרים להפעיל "נוהל דממת אלחוט": אינם מתקשרים למועמד, אינם שולחים מכתב, מתעלמים.

מחד, זהו מבחר תשובות/הסברים המצויים ברפרטואר של מעסיקים רבים, כאשר תהליכי איתור, גיוס, מיון וקליטת עובדים חדשים לארגון נמשכים, לעיתים שבועות אחדים וגם מספר חודשים. מאידך, מנקודת מבטם של המעסיקים, ישנה הדילמה הטבעית- מה עושים עם מבול קורות החיים שנשלחים, על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס מאסיבי!?

כישרון הפך חשוב יותר, לרוב מאסטרטגיה וממימון.  ניתן לממן רעיונות טובים, אסטרטגיות ניתנות לחיקוי ותוחלת החיים של הטכנולוגיות הולכת ומתקצרת. הווה אומר, בחברות רבות המקור העיקרי ליצירת יתרון תחרותי הוא האנשים. אנשים מוכשרים המועסקים בתרבות ארגונית תומכת, יכולים ליצור רעיונות טובים יותר, בדר"כ מאשר המתחרים, מבצעים אותן טוב יותר וכו'.

התחרות על גיוס ושימור עובדים הולכת וגדלה כיום, בדומה לתחרות על הלקוחות. ארגונים יוצאים מגדרם כדי לגייס ולשמור עובדים בעלי ידע חיוני ועדיין קצב התחלופה שלהם גדל. כדי להצליח במלחמה על הכישרונות נדרשת לגבש אסטרטגיה, ומידת היצירתיות הנדרשת לטיפול בנושא דומה ליצירתיות לה נדרשים אנשי שיווק ומכירות.

אסטרטגית שימור מתחילה, לעניות דעתי באיתור צרכי הגיוס. מה אנחנו מחפשים? מהן המטלות המדויקות שיצטרך לבצע העובד החדש, תחומי אחריות? מהן האיכויות האישיות והמקצועיות שהתפקיד דורש באופן ספציפי? וכך הלאה. הוא נועד למנוע הצפה מיותרת של קורות חיים ובזבוז זמן יקר בהתאם.

במאמר "כתיבה אפקטיבית" ציינתי כי רצוי להתמקד פחות על כישורים שגרתיים שמרבית המועמדים מחזיקים בהם ויותר להחיות בתיאורי המשימות שהם מתבקשים לבצע הלכה למעשה, כדי להגדיל את הסיכויים לגיוס המועמדים המתאימים. יתרה מזו, מומלץ לספר למועמדים אלו מה הופך את החברה שלנו למקום עבודה מיוחד, כדי להבטיח שאנחנו מקבלים את העובדים שמתאימים לתרבות הארגונית של החברה מעבר לניסיונם המקצועי וכו'- חלק מעבודת הגיוס/השיווק והעלאת הסיכויים להישארותם בעבודה לטווח ארוך.  שימור מלכתחילה משמעותו שיישום בתיאור תפקיד (שאינו שכיח), מאפשר לחברות ליצור אחידות בגיוס, בקליטה ובתהליכי ניהול הביצועים במערכת משותפת. כשמנהלים יודעים מהן הדרישות הריאליות מתפקיד מסוים, ישנה סבירות שמנהלים יזהו ביתר קלות מועמדים בעלי הישגים ברי השוואה גם כאשר הכישורים שלהם "חלשים" באופן יחסי. בירור ציפיות ראשוני מוכיח את עצמו כגורם חשוב ביותר שקובע שביעות רצון מהתפקיד ושיפור ביצועים.

הרושם הראשוני קובע פעמים רבות. כל מועמד שפונה לעבודה הוא לכל הפחות לקוח פוטנציאלי, במקרה הטוב עובד שנרצה להעסיק. מחפשי עבודה שונאים, בדרך כלל כשהם מגישים מועמדות ולא קיבלו תגובה על סטטוס מועמדותם או לחלופין קיבלו תגובה שאינה משביעת רצון מבחינתם, וישנם שאינם מתביישים לחלוק את רגשותיהם עם אחרים. חוכמת ההמונים צוברת כוח, ויש לא מעט דוגמאות שפרסום באינטרנט/ברשתות החברתיות של/על לקוחות כועסים על שירות לקוי, או לחלופין על התנהלות של מגייסים וכו' מתפשט כאש בשדה קוצים. המידע זמין יותר מבעבר ואתגר משמעותי לשמור על התדמית החיובית של החברה בהקשר זה, בדומה לרושם ראשוני, ונחוצה חשיבה גמישה ואמפתית מנקודת מבטו של העובד הפוטנציאלי. ניהול מערכת יחסים מכבדת ואדיבה לטווח ארוך עם המועמדים באה לידי ביטוי בהקשבה מלאה לצורכי המועמדים, ניהול קשר שוטף עימם לכל אורך התהליך, מתן כבוד לזמנם כשהם מגיעים לראיונות עבודה והתעניינות אותנטית בהם, תהליך חונכות מסודר לעובדים החדשים וכו'.

שימור במשמעותו העסקית הוא גם מציאת איזון בין עמידה בלוחות הזמנים וניהול תהליך יסודי, כמו הימנעות משכירת המועמד הראשון לתפקיד או מדילוג על סקירה מפורטת של הפניות כי אין זמן להתעמק בתהליך וכו'. אחרת, סביר להניח שזה יעלה, בדרך כלל לחברה בטווח הארוך במונחים של טעויות העסקה על כל המשתמע מכך (גיוס, הכשרה וכדומה), על אחת כמה וכמה כשמדובר בגיוס למשרות ניהוליות. עם זאת, יש לפתח תהליכים לקיצור זמן סגירת משרה ותהליכי גיוס בהתאם כדי להימנע "מאיבוד" עובדים מתאימים.
שימור עובדים דורש, לדעתי גם הקמה ותפעול מערכת גיוס עובדים, בהתאמה לצורכי החברה לצורך ניהול מקורות הגיוס ומעקב אחר האפקטיביות שלהם, גיוון מקורות הגיוס, ניהול מאגר מועמדים באופן שוטף, הגדרת מדדי תפעול לשיפור ביצועי הגיוס וכדומה.

שמירת קשר עם עובדים לשעבר. במלחמות הכישרון המתנהלות בשנים האחרונות, חברות נוטות ליצור יתרון יחסי על פני המתחרים, בין היתר במתן תשומת לב באופנים שונים למועמדים פוטנציאליים ועובדים נוכחיים. עם זאת, ישנה חשיבות, לדעתי גם לשמור על קשר עם עובדים שסיימו את עבודתם בחברה כחלק מניהול התקשורת ארוכת טווח שצוינה לעיל, בהנחה שסיום העבודה של העובדים נעשה בצורה נאותה. עובדים לשעבר יכולים להיות מקור משמעותי של רעיונות חדשים,  לעדכן את החברות בהן הם הועסקו בהזדמנויות השקעה וכדומה. יתרה מזו, עובדים לשעבר, מתוך ניסיוני המקצועי יכולים להיות שגרירים ומשווקים נהדרים שיכולים להשפיע בצורה משמעותית על חוות דעת חיצוניות על ארגון ולחזק את המוניטין שלו, במידה וחבריהם, למשל מעוניינים להשתלב בחברה, כלקוחות פוטנציאליים. ההדדיות יכולה להשתלם לשני הצדדים כאשר עובדים אלו, למשל מועסקים בתקופות של ביקוש גבוה וחוסכים עלויות מיון והכשרה ביחס לאלו של עובדים חדשים לחלוטין, או לחלופין חוזרים לשוב לעבוד בחברה באופן קבוע.

שימור במשאבים מוגבלים. מחד, לעסקים קטנים ישנו יתרון יחסי במשיכת אנשים טובים לעומת ארגונים גדולים. עובדים יעדיפו לרוב מקום עבודה שבו הם מנהלים קשר ישיר עם הנהלת הארגון, הם ממלאים תפקיד מרכזי וכו'.  לעומת זאת, בארגונים גדולים עם מבנה היררכי ויחידות מבוזרות הם עשויים לחוש כ"בורג קטן במערכת". ארגונים אלו, בלי משים לב עשויים לאבד עובדים ואף לא תמיד לדעת את הנסיבות לעזיבתם. מאידך, המשאבים המוגבלים קטנים יותר בחברות קטנות ובינוניות ביחס לחברות ענק שיכולות להציע הצעות כספיות שמנות יותר למועמדים, את שמן המוכר שמרבית העובדים ירצו לציין כמקום עבודה בקורות חיים וכו', אם כי הסיבה הרווחת למעבר מקום עבודה אינן קשורה רק למשכורת ולתנאים הנלווים. במשאבים מוגבלים – מכנה משותף לכלל החברות, יש לצאת מנקודת הנחה כמנהלים כי מניעיהם של עובדים שונים בין אדם לאדם ודינמיים, ויתרה מזו- עשויים להיות שונים מהמניעים שלהם ולפעול לאיתורם ולמילויים. דחיפת עובדים לצאת מאיזורי הנוחות שלהם מאפשרת להם לפתח מיומנויות חדשות, לתגמל עובדים על בסיס ביצועיהם וכדומה.

כיצד אתם/ן מנהלים/ות את אסטרטגית השימור בחברה? מה מאפשר את הצלחתה?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כשמזכירים את המלה "ביקורת", רובנו חושבים על משהו שלילי ולא נעים. זו מילה שמעוררת מנגנוני הגנה ותחושות שאולי אנחנו לא טובים מספיק ולא שווים, בעיקר כשהיא נוחתת באופן בלתי צפוי ותופשת אותנו לא מוכנים מבחינה רגשית.

במעגל העבודה, קבלת ביקורת מפגישה אותנו בדרך כלל גם עם הרצון להיות צודקים, מקצוענים ומוכשרים. היא מלווה בחשש קיומי, שמא תעצור את קידומנו המקצועי בחברה ומעלה תחושות כמו "מה יאמרו עליי בחברה".

מצד שני, ביקורת עניינית ובונה, גם המחמירה ביותר מראה לנו נתיב חדש שלא חשבנו עליו. היא חיונית בכל מקום שדורש יצירתיות ופתרון בעיות. תוצאותיה החיוביות יכולות גם לעורר את אהבת התוכחה – שמאפשרת להבין לעומק את סיבות הליבה לקריירה תקועה ולבחור לחולל בה שינויים.

בראייה לטווח ארוך, ביקורת נועדה לעורר ולהנחות אותנו לעבר המסלול הנכון – אישי ומקצועי. אם הודפים את הביקורת – השגיאות חוזרות על עצמן ולעתים מאוחר מדי לתקן אותן, על אחת כמה וכמה אם מדובר בשגיאות ניהוליות המשפיעות לרעה על התוצאות העסקיות. המחיר עשוי להיות גם אישי, עד מהלך של פיטורין.

בקשו משוב במקום העבודה. אם מבקשים את הביקורת, ניתן להתמודד עימה בקור רוח ובקלות רבה יותר בדרך כלל. לפיכך, לא מומלץ להמתין למשוב השנתי במקום העבודה ורק אז להתמודד עם ביקורת של הממונה לגבי הביצועים המקצועיים או דפוסי תקשורת לקויים, למשל וכתוצאה מכך לחוש שהיא אולי אינה הוגנת.

במקום זאת ניתן לקבל משוב באמצעות פניה יזומה לממונים הישירים ולבקש את דעתם באופן ישיר. ניתן לנהל שיחת משוב דומה גם עם מנהלים במקומות עבודה קודמים או עם ממשקי עבודה אחרים בעבודה הנוכחית.

כשמבקשים משוב, יש להקשיב ולאסוף את הנתונים. אם משחררים את הצורך להגיב, ההתגוננות הטבעית פוחתת ומתפנה מרחב אותנטי של הקשבה. ביקורת היא, בדרך כלל מידע שימושי שמגלה כיצד מישהו אחר רואה אותנו ויש לוודא שאנחנו מקבלים את המידע הזה במלואו באופן ענייני ורגוע ככל שניתן.

סביר להניח שכל הערה או שפת גוף שמשדרות התגוננות עשויות לגרום לצד השני להפוך את השיחה למעורפלת או לסיימה. לפיכך מומלץ לשאול שאלות הבהרה בלי לקרוא תיגר על הנאמר, לגלות ערנות למילים הנאמרות ולהבין היטב את משמעותן כמו "עבודת צוות טובה יותר" או "שיפור תקשורת" ואת הצורך הארגוני העומד מאחוריהן.

כך למשל, אם נאמר למנהל שהוא אמור לשפר את כישורי המנהיגות שלו לפני שיזכה לקבל את הקידום הבא – הוא יוכל להבין מהי הנהגה טובה יותר דרך העלאת שאלות, ובשלב הבא ליישם האצלת סמכויות וליצור תהליכי עבודה שיבטיחו ביצוע מיטבי ללא פיקוח ישיר הדוק כפי שהוא נוהג.

הגדרת מטרות. כשמבקשים משוב, יש לשאול את עצמנו מהן התוצאות הטובות ביותר האפשריות של הביקורת. אם אנחנו מוצאים את עצמנו כיעד להתקפה, ניתן לברר עם הצד השני את מניעיו לכך ולהבין היטב את הבעיה האמיתית. במידה ואנו מתקשים לפענח את המשוב שאנו מקבלים, ניתן לבחור ביחד עם המבקר בסוגיית מפתח אחת או שתיים כדי להתמקד בעיקר ולחולל שינויים בהתאם.

משוב בסיום העבודה. גם לעוזבים את מקום העבודה מומלץ להקפיד לקבל משוב בונה וכנה ממקבלי ההחלטות בחברה הקודמת, כדי להבין כיצד אנחנו נתפסים על ידיהם. אחרת, אנחנו עשויים להיתקל גם במקום העבודה החדש באותן הבעיות שאיתן התמודדנו במקום העבודה הקודם. ניתן לעשות זאת באמצעות העלאת שאלות, כמו "איזה כישורים אנחנו מפגינים?" ו"מה עלינו לעשות כדי לפתח כישורים נוספים חיוניים?". משוב זה יכול לסייע לנו לחשוף את האתגרים העומדים בפנינו, שלא תמיד ברורים לנו וסביר להניח שילוו אותנו בכל מקום עבודה חדש כל עוד לא נתמודד עימם באופן יסודי.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות להגיב בעת קבלת משוב על נושאים טעוני שיפור? באיזו תדירות הינכם/ן מבקשים/ות משוב באופן פרואקטיבי?

פורסם באתר ynet

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

הכרת תודה פירושה להכיר ולזהות את הטוב.

יש הטוענים שראיית הטוב, שהכרת התודה היא חלק ממנה תוך התעלמות מהרע היא נאיבית וחוטאת לראיית התמונה השלמה אבל אף אחד לא יכול לראות את התמונה השלמה לחלוטין- במערכות יחסים, בעסקים, בעבודה, במה שיקרה עוד רגע כי יש טוב ורע בכל דבר. אנחנו בוחרים לראות את מה שאנחנו רוצים לראות.

טבעי שאנחנו מלאי תודה על דברים חדשים. אנחנו אסירי תודה על מציאת עבודה, על החלמה ממחלה וכך הלאה. אתגר הוא להרחיב את הכרת התודה גם על ברכות החיים השגרתיות בחיינו- פרנסה, זוגיות וילדים, על הכישורים, היכולות והמיומנויות שלנו וככזאת הכרת התודה אינה מובנית מאליה. הכרת תודה שלא הובעה היא,  בעיניי משולה למתנה שנרכשה, נארזה אך לא ניתנה לאיש. אחרי שהבחנו בטוב, עלינו להוקיר אותו במילים או לתרגמו לרמת מעשים.

ההכרה בבסיס גישה זו כי הצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית הינה רלבנטית לחברות.

כולנו זקוקים, באיזשהו אופן לקבלת חיזוק חיובי ולמשוב מדי פעם. בלעדיהם, קל לאבד את הביטחון עצמי, כמו "האם אני עושה את עבודתי בצורה הטובה ביותר?" או לחלופין להפוך ממורמר- "לאף אחד לא אכפת אם אני עובד קשה או לא". ללא מידה מסוימת של הערכה, האדיבות להודות לאנשים על מה שהם עושים, קשה לבנות לטווח ארוך מערכות יחסים מבוססות אמון החיוני למקומות עבודה מתפקדים היטב. אם אנחנו מעוניינים כמנהלים שהעובדים שלנו ימשיכו לעבוד עם אנרגיה גבוהה ומחויבות עמוקה כשהם מתבקשים לעבוד שעות נוספות ארוכות, לעבור במהירות ממשבר למשבר בחברה, חיוני לזכור שהנעת עובדים היא מעבר למתן משכורת חודשית.

הכרת הטוב,  כך נראה במבט ראשון ותרגומה, בין במילים, בין במעשים ברורה וטריוויאלית אך בפועל אינה כזאת. תחושת "מגיע לי" עשויה לחסל אותה. אם "מגיע לנו" לקבל קידום מקצועי לדעתנו מסיבות שונות, לא נהיה אסירי תודה בדרך כלל על הקידום כי הוא יהיה מובן מאליו ואנחנו אף עשויים לכעוס על מינוי עובד אחר לתפקיד. למה שנודה לעובדים שלנו שהם עושים את עבודתם נאמנה לאורך זמן, יוזמים במסגרת תפקידם? הם עושים את המוטל עליהם. מעבר לכך, דפוס ההוקרה נשכח לעיתים קרובות בלהט העשייה השוטפת של משימות חוזרות ונשנות שהופכות למובנות מאליהן, המתח של לוחות זמנים וכו'. ישנה גם פרדיגמה ניהולית רווחת שעובדים עשויים לנצל לרעה את ההערכה כלפיהם כמו בירידה ברמת מוסר העבודה, הקישור לתגמול כספי ועוד.

מרביתנו אוהבים את הטפיחה המקצועית של הממונה על השכם, במיוחד אם הטפיחה כוללת בונוסים, אופציות או תגמול כספי אחר, או לחלופין הכרה בהישגים בפני העמיתים. עסקים לעתים קרובות, מניסיוני עומדים בפני הדילמה של לרצות להכיר במאמציהם וביצועיהם של העובדים אך בזמנים כלכליים קשים המשאבים התקציביים מוגבלים מאוד כדי ליישם זאת. אתגר זה משמעותי בעיקר בעסקים קטנים ובינוניים שחייבים, לאור היקף עסקיהם לתמרץ עובדים לביצועים טובים ולהמשיך להיות נאמנים לחברה, תוך שמירת מסגרת תקציבית הדוקה ולפתח בהתאם ביתר שאת דרכים יצירתיות כדי לשמור את ההון האנושי שמח בעבודתו.

לזהות את מה שאנחנו מבקשים לחזק. הצעד הראשון הוא זיהוי הפעילות או פעילויות שאנחנו מבקשים לתגמל והם הופכים להיות מוקד התוכנית. ניתן לבחור לתגמל על ביצועים מקצועיים, כגון השגת יעדי מכירות או יעדי פיתוח מוצר, עמידה בלוחות זמנים של לקוחות או הקדמת לוח הזמנים. לחלופין, ניתן לתגמל על שירות יוצא דופן ללקוח או דפוס התנהגות ניהולי המעיד על מנהיגות ועוד. יש לוודא שהתוכנית עומדת בהלימה עם היעדים העסקיים ועם התרבות של החברה.

 אחת הדרכים הטובות בעיניי כדי לברר מה מניע את העובדים היא לשאול אותם לצורך קביעת סוגי התגמולים.

מטרת העל של כל תכנית תגמולים צריכה לעורר את רוח הנאמנות והצוות תוך עמידה ביעדים העסקיים. לפיכך, אם ישנן מגבלות תקציביות יש לעדכן אותם כשותפים וייתכן והם יעלו הצעות יצירתיות שלא חשבו עליהן קודם לכן. במאמר "הנעת צרכים" הרחבתי על החשיבות של איתור צרכים של עובדים, כבר בשלב מקדים לתהליך הגיוס והועלו דרכים אפשריות לכך.

כאמור, בתקופה של האטה כלכלית בחברה תגמולים כספיים הם לא תמיד אפשריים, אך הנעתם אינה תמיד דורשת השקעה עצומה של כסף. לפעמים, הצורה המשמעותית של הכרה בעובדים כרוכה במתן הזדמנות כהוכחה לכך שהם מוערכים על ידי הנהלת החברה. חשיפה בפני הלקוחות החשובים של החברה על ידי הרצאה בפניהם או הזמנה להשתתפות בפגישה עימם. שבחים ברמה האישית, באופן אותנטי על עבודה מצוינת של עובד דרך אמירה או באמצעות מכתב יכולים להשאיר רושם בל יימחה. ישנם עובדים, מהיכרותי עימם ששומרים על המכתבים הללו בבת עיניהם, יש גם הממסגרים אותם. הוקרה לפועלם של העובדים יכולה לבוא לידי ביטוי גם בגמישות זמני הנוכחות שלהם בעבודה, להתחיל מוקדם ולעזוב מוקדם יותר תוך הבנה לאיזון מעגל עבודה-מעגל משפחה-חיים פרטיים שעובדים רבים שואפים להשיג.

בכל אופן חשוב, לעניות דעתי להיות עקביים באופן שבו הכרת התודה והתגמולים הנגזרים ממנה מיושמים הלכה למעשה ולטפח אותם לכל אורך השנה. להימנע מהפיכתם לתחרות בין העובדים והוקרה רק כלפי עובדים מועדפים ולשמור על קריטריונים אובייקטיביים להכרה על בסיס הצטיינות ברמה האישית והצוותית.

.x "In the end, it is the reality of personal relationship that saves everything."  Tomas Merton

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

ברור לכולם שהכעס מזיק, ואף על פי כן אנחנו כועסים באופן טבעי. אנחנו כועסים לרוב כשאדם מזיק לנו או מבזה אותנו, עשה "לנו" דבר שלדעתנו לא היה צריך לעשות, לא עשה את מה שאנו חושבים שהיה צריך לעשות וכו'.
רגש הכעס, המאיים והאנושי – האם עלינו לעמעם אותו, לרסן אותו, לדכא אותו? האם נמהר לחמוק מפניו בכל פעם שהוא מסתמן אצל הזולת ומתגלה בתוכנו? האם עלינו תמיד לנטרל אותו?

כאן מתבקשת הבחנה בין כעס שאינו בריא לכעס בריא כיוון שאנחנו כועסים כעס בריא ולגיטימי, לעניות דעתי בדיוק על אותם דברים שאנחנו כועסים כעס לא בריא.

למשל, עובד שמעוניין לזכות בקידום מקצועי בעבודה אך עמיתו זוכה בתפקיד הנכסף. הוא עשוי לגלות כעס ומרמור כתוצאה מהחלטה זו, על העמית, על הממונה. עם זאת, במידה והוא מחזיק באמונה מבוססת קבלה עצמית וגמישות מחשבתית בנוסח "אני רוצה להתקדם מקצועית בעבודה, אבל גם אם אני לא אקבל את הקידום המבוקש אני עובד מקצועי ובן אדם שעשוי לטעות מדי פעם", סביר להניח שלצד הכעס שהוא חווה הוא יתקשר עם הממונה עליו בצורה בונה בניסיון לברר מהן הסיבות שלא זכה בקידום ומה עליו לעשות כדי לזכות בו. גם במידה והממונה עליו לא יזוז מעמדתו וישאיר את המצב על כנו, הוא יסתגל בצורה בונה וחיובית לאירוע שלילי סובייקטיבי זה במובן שהמצב החדש אינו נעים מבחינתו, אך גם אינו בלתי נסבל.

בכל ארגון ניתן למצוא אנשים שעשויים להיפגע, באופן טבעי משינויים- חלק בלתי נפרד מהוויה הארגונית, כגון פיטורין, ביטול יחידות קיימות, סבבי קידום, מיזוגים וכו'. הפגיעה משמעותית יותר בחברות בהן מטפחים תחושת שייכות עמוקה בקרב העובדים. כתוצאה מכך, ישנם עובדים שבתחושתם נפלו קורבן לאי צדק, עשויים לחוש נבגדים כי הם היו מוכנים לעשות רבות למען החברה, בין היתר מתוך אמונה שהיא תתגמל אותם ותשמור עליהם. ייתכנו עובדים שיבחרו לראות כוונות זדון בהתנהגותם של אחרים, גם כאשר ישנו ספק לכך ויגנו אותם בהתאם. לעומתם, ייתכנו עובדים אחרים שיחושו כעס בריא כאשר ברור להם שהאחרים נהגו כלפיהם בכוונת זדון, אך הם יכעסו פחות אם ישנו מקום לספק בכך. כתוצאה מכך, התנהלותם תהיה עניינית עם ציפיה למקצועיות ולענייניות מצד ממוניהם. הם ידעו, לרוב לעשות את ההפרדה ביחסם כלפי הארגון שהם מועסקים בו ומוקירים את העשייה העסקית, את ערכיו וכו' לבין היחס למנהליהם שהוסמכו לנהל את הארגון גם אם לא נהגו כהלכה לדעתם.

אנשים רבים חוששים להיכנס למחלוקות (שגם הן חלק משגרת היומיום) כיוון שאינם חשים בטוחים שיוכלו לנהל אותן כהלכה, בין היתר מחשש להתפרצות כעס בלתי נשלט שלהם או של הצד השני שיניב תוצאות בלתי הפיכות. הבעייתיות בסכסוך בהקשר זה בדרך כלל אינו הסכסוך עצמו, לדעתי אלא הפחד והכעס שהוא מעורר כאשר הוא נותר לא פתור. מחירו של סכסוך לא פתור הוא עצום- מקור משמעותי לשחיקה, למתח וכו'.

תרחיש אחר: כאשר אנו מעלים יוזמה/הצעה חדשה והממונה בתגובה מבטל אותה בזלזול בתחושתנו, אנחנו עשויים לחוש כמו "בעיטה בבטן" והרגשות מתלקחים באופן טבעי: כעס, כאב, כישלון וכו'. לברוח ולדכא את הרגשות הן שיטות נפוצות של שליטה. ככל שאנחנו "נאבקים" כדי לשלוט על הקרביים שלנו, אנחנו לעיתים בלא מודע הופכים באופן חיצוני ללחוצים ומגיבים יותר ומערערים כלפי חוץ את היכולת לבנות אמון וליטול אחריות. בהתייחס לכאב זה, אנחנו מחויבים ראשית כל כלפינו להכיר ברגשות שאנחנו חווים, לקבל אותם כאנושיים ולרכז את תשומת הלב על מה שאנחנו יכולים לשלוט- הביטוי ההולם של הרגשות ובהתאם לכך על פעולותינו בהלימה לערכים שלנו.

כעס חיובי משמעותו שאנחנו עדיין נוכל לשמור על די קור רוח כדי לבחון ראיות המערערות על ההיקשים שלנו. הכעס והתסכול אינם מעוותים את החשיבה לגבי מה שאירע לנו ובאותה הזדמנות אנחנו מאפשרים להרחיב את נקודת מבטנו ולראות גם את נקודת השקפתו של האחר כיוון שייתכן ואין לנו די ראיות כדי לבסס את ההנחות שלנו. אנחנו יכולים אז לראות את העולם במלוא מורכבותו ולא במונחים של "שחור ולבן" שאופייניים במצבים מעין אלו. מכאן קרוב לוודאי שנוכל לקיים דיאלוג בונה עם אותו אדם, לקחת צעד אחורה ולשאול גם את הצד השני שאלות, כגון מהן המטרות המשותפות שלנו, מה אנחנו רוצים להשיג. מנקודה זו, אנחנו יכולים להשיג, לעניות דעתי התקדמות משמעותית יותר. בכל אופן, אם איננו יכולים לתקן את המעוות, הכעס הבריא יאפשר לנו לעבור לסדר היום הרבה יותר מהר ולהמשיך הלאה מאשר במצב של כעס לא בריא, מעין צעקה אילמת.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות לפעול כדי להקל ולהתמודד עם כאבי הכעס?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כשהובהר למשה רבנו שאינו נכנס לארץ ובוודאי שלא כמנהיג, הוא מבקש להורות לעם ישראל את הדרך שילכו בה מתוך דאגתו העצומה לבני עמו. בראש דבריו הוא מבשר להם שהם אמורים להיכנס לארץ המובטחת לאבותיהם בה ימצאו כל טוב ושפע גדול שלא טרחו ועמלו עליו, במשכן של קבע לאחר שנות נדודים רבות במדבר.

עם זאת, הוא מזהיר אותם באופן ברור כי אמנם השפע יהיה עצום והנאתם מרובה, אך טמונה בכך סכנה גדולה והיא השכחה וההתעלמות ממי שנתן ודאג לכל השפע הזה. היינו, במקום שפיהם לא יחדל להודות לבורא שהוציאם ממצרים כעבדים מושפלים וכעת הם יושבים בארצם כאדונים עשירים שרואים רק טוב ולשמור על מצוותיו שציווה עליהם, הם עשויים לשכוח אותו ולזקוף את השפע להצלחתם העצמית, כפי שכתוב "ואמרת בלבבך כחי ועצם ידי עשה לי את החיל הזה".

ישנה פרדיגמה ישנה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. תחושת זחיחות זו הנובעת לרוב מתוך פרדיגמה כי המועמדים יישארו לכל אורך תהליך המיון כי הם זקוקים לפרנסה, מאפיינת תהליך גיוס שדורש את זמנם של מועמדים בעוד שהוא אינו מספק להם תובנה לגבי התאמתם לעבודה ויוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים כשאינם מקבלים תגובה על סטטוס מועמדותם.

חוסר אמפתיה זו שגויה מיסודה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם. כמו כן, מועמדים רבים מסתכלים על האינטרקציה עם המגייסים בזהירות ומקישים מכך, כסוג של שיקוף כי האופן בו קיבלו יחס ושירות מהמגייסים הוא כנראה היחס שהם יקבלו בתור עובדים. הצלחת המגייסים בהקשר זה נמדדת, בין היתר במקצועיותם "למכור" את המשרות המוצעות למועמדים ובמקביל להבין את צרכי המנהלים המגייסים, להתגבר על התנגדויות, לגשר על פערים וכו'. יתר על כן, מקצועיותם נמדדת, לדעתי בנתינת היחס שהם בעצמם היו רוצים לקבל במידה והם היו מעוניינים להתקבל לעבודה.

המועמדים הטובים ביותר נוטים להיות בעלי הישגים ממקומות עבודה קודמים, בעלי כישורים ויכולת למידה מהירה. כאשר אנחנו מגייסים עובדים מבחוץ, אנחנו משתמשים בקריטריונים שמנפים את העובדים המצוינים הללו כיוון שאנחנו מחפשים רק את המועמדים שיש להם בדיוק הכישורים הנכונים לעשות בדיוק את אותה עבודה. אנחנו בוחרים, לעיתים בלי משים לב את המוכר והידוע. כאשר אנו נתקלים במישהו שהוא מאוד כמונו, הוא זוכה לעדיפות גבוהה. כך פועלת הטיה, לא כאפליה מודעת אלא כהעדפה פיזיולוגית על מה שכבר ידוע. מדוע זה רלבנטי לעסק? אנחנו מגייסים את כל אותם אנשים נפלאים עם סבירות גבוהה למחשבות דומות מאוד למחשבותינו, חוויות חיים ועמדות זהות. כאן נדרש, לעניות דעתי להרחיב את נקודת המבט. מעבר לגיוס לצורך מטרות רווח, לוודא כמגייסים שהמועמד או המועמדת נלהבים, כנים ומוצאים עניין ובקשר עם עולם התוכן של החברה, כי מפתח משמעותי בקשר עם הלקוחות הוא אותנטיות. אותנטיות שמגיעה ממישהו או ממישהי שבבירור מכירים את השוק אליו החברה מכוונת דרכם, שיודעים איך לעורר תגובה רגשית חיובית בלקוחות הנכונים, בין אם מדובר במוצר או בשירות.

גאווה היא אחד המכשולים המשמעותיים בהרחבת החוכמה. אגו בריא מועיל בעת בניית עסק, אך גאווה עשויה למנוע לראות את האמת ההכרחית, למשל כאשר המודלים העסקיים שהיו נכונים בתחילת הדרך אינם רלבנטיים כעת ולהיות "אטומים" בהקשבה להצעות מבחוץ או מצוות העובדים. תגובה טבעית תהיה מגננה, כיוון שאנחנו סבורים כי אנחנו נמצאים בשיא ולפתע מישהו מציב בפנינו אתגרים נוספים ומגלה שיש מקום לשאוף ולהתקדם הלאה לצמיחה גדולה יותר.

טבעו של אדם, בשעה שטוב לו לטפוח על חזהו ולחשוב לעצמו שהוא כל יכול. היהירות מתגלה לעתים קרובות בכישורים הטבעיים שלנו. קל יותר ליפול ברשת הגאווה כאשר מדובר בהישגים שאליהם מגיעים מתוך השקעה בעבודה ובמאמץ, היות והאדם חש כי רק הוא הוביל לכך, רק "כוחו ועוצם ידו" הביאו להצלחתו.

חזרה לפרשה שצוינה בתחילת המאמר- משה רבנו מזהיר שארץ ישראל אמנם ארץ זבת חלב ודבש אך זהו ביטוי לא רק לשפע אלא גם לתלות הגדולה. בא"י עיני החקלאים נשואים לשמים ועליהם לזכור מי נותן או עוצר את הגשמים ולהתפלל עליהם: היבוא הגשם בעיתו? האם יספיק? השפע, החלב והדבש, ההישגים אינם מובנים מאליהם. התבוננות זאת, בתרגום לחיינו המעשיים מאפשרת לשים לב לכל התרחישים ולכל האנשים שסייעו ומסייעים לנו להגיע להצלחה מעבר ליכולותינו ולהכיר להם טובה על כך- עמיתים לעבודה, ממונים, כפיפים וכו'. להפנים שאף אחד אינו חייב לנו מאומה, והמתנות הניתנות לנו אינן מובנות מאליהן ומחויבות שיישארו לאורך זמן.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

« Newer Posts - Older Posts »

הרשמה

קבל כל פוסט חדש ישירות לתיבת הדואר הנכנס.

הצטרפו אל 33 שכבר עוקבים אחריו

%d בלוגרים אהבו את זה: