Feeds:
רשומות
תגובות

Posts Tagged ‘אגו’

אני ואתם

עבודה כשכירים משמעותה התחייבות במידה מסוימת לתמונת עולם קולקטיבית של החברה שבה מועסקים, להביע מחויבות לתהליכי העבודה הנהוגים בה ולגלות מעורבות. כל עוד ערכי החברה שבה אנו עובדים עולים בקנה אחד עם הערכים האישיים שלנו – הכל תקין בדרך כלל, אבל מה קורה כשעובדים שכירים מוצאים את עצמם מתמודדים עם שאלות, כמו "באיזו מידה מטרות הארגון שבו אני מועסק משקפות את הערכים הפרטיים שלי?", בעת התנגדות לשינויים מהותיים בפרוייקטים שהפרט חש קשר הדוק אליהם, כשהוא חש שחיקה עמוקה בעבודתו וכו'.

לא תמיד ניתן לשרטט גבול ברור בין הערכים האישיים של העובד לבין ערכי הארגון, במיוחד בהעסקה לטווח ארוך כשערכי החברה מופנמים על ידי העובד והופכים לחלק מערכיו הפרטיים. הבעיה נוצרת כאשר הדבר אינו כך; או אז עשוי להיווצר מתח מתוך נבדלות בין "אני" ל"אתם".

נבחן לדוגמה את מקצוע הרפואה. המחויבות הגבוהה למקצוע היא גורם עיקרי המניע לאפקטיביות בקרב רופאים ומעידה על מחויבות עובד למטרות עיסוקו, לאוטונומיה מקצועית, לתחושת זהות עם עמיתיו ועם הערכים המנחים את המקצוע. כתוצאה מכך, עשוי להתפתח קונפליקט בין ההזדהות עם תחום העיסוק שלו  לבין ההזדהות עם ערכים ומטרות של הצוות הבין־מקצועי מתחומי עיסוק מגוונים (אחיות, עובדים במקצועות פרה-רפואיים וכו') על רקע, למשל הגדרת מושג ההצלחה בארגונים רפואיים באופן שונה ודרכי יישומה. לפיכך, ייתכן וקבוצות שונות בארגון יבדלו את עצמן מכל השאר ביחס לשאלות מה הכי אפקטיבי לארגון, מדדי התייעלות וכו'. בכך תיפגע רמת נכונותן לעבוד בצוות ואף הן עשויות להציב מטרות צרות – במקום מטרות משותפות.

כיצד מונעים פגיעה ברמה הצוותית?  ממצאי התבדלות מציבים אתגר בפני ההנהלה, ועליה לנקוט בצעדים אקטיביים כדי לצמצם היקף הפגיעה באפקטיביות הצוותית:  כיצד לגבש קבוצות נפרדות לצוות? מה יאפשר חיבור בין מחויבות למקצוע לבין מחויבות אפקטיבית לארגון? מה הקשר בין ערכיו האישיים של העובד לבין ערכי הארגון?

מומלץ לחזק את חשיבותה של עבודת הצוות, במיוחד בקרב הגורמים שאחראים להניע או לעכב את עבודת הצוות באופן משמעותי, לרוב רופאים ומנהלים אדמיניסטרטיביים שנהנים ממקורות עוצמה הנובעים ממומחיותם המקצועית. ניתן לעשות זאת כבר בשלביה הראשונים של הסוציאליזציה המקצועית, כלומר כבר בעת קליטת העובדים בארגון, בהשקעת מאמצים אקטיביים בקיומם של פורומים צוותיים תוך בדיקה מתמדת כי אלה מתקיימים למרות עיתות עומס וקדימויות של פעילויות אחרות.

מומחים בארגוני בריאות מצפים שיכירו במומחיותם המקנה להם, בין היתר קבלת החלטות עצמאית. כדי להשיג זאת, ניתן למשל להפיק משוב המותאם לתפקיד עם פרמטרים כגון "האם עבודתי מאפשרת לי לדעת האם ביצעתי אותה כהלכה", "האם עבודתי מספקת לי אוטונומיה ויכולת קבלת החלטות עצמאית". כמו כן, רצוי לרענן את הגדרות התפקיד ולהטמיע בהם חידושים כדי להפחית שחיקה, להגדיר פרמטרים ברורים למצוינות וזאת לצד פיקוח ניהולי ותיעוד קפדני.

ההצטרפות לארגון נתונה להחלטתו של הפרט. בנסיבות אלו היא נתונה במבחן מתמיד והעובד חייב להתמודד באופן קבוע עם סוגיות כגון: האם יש לי הזדמנויות להתפתח וללמוד? האם קשובים לדעות שלי? האם מערכת הערכים הנוכחיים שלי מתאימה למערכת הערכים שבגללה הגעתי לארגון?

להישאר בעבודה או לאו? כשחברה פועלת להטמיע שינויים אסטרטגיים, ייתכנו עובדים שיתנגדו להטמעתם בתואנה "כבר ניסינו את זה". אם הם ממונים על עובדים או בעלי עוצמה פוליטית רבה, הם עשויים לערער את המאמץ הכלל ארגוני. קנאי השינוי עשויים להציג אותם באור שלילי, אך עובדים, מניסיוני הנוקטים בגישה זו פועלים לעיתים בתום לב מתוך מערכת הרגלים מוטמעת היטב ששירתה אותם בעבר כשהתקדמו בחברה ומצטברת לסגנון ניהול. לאחר שיחות הבהרה עם אותו עובד על הצורך בהטמעת השינויים הנדרשים וכיצד הוא יכול לסייע בנדון, הוא יידרש לבחון מחדש האם מערכת האמונות הנוכחית שלו משרתת אותו או לאו, כגון "ליטול סיכונים אינם משתלמים לי כי…", להיכן הוא רוצה להתקדם בקריירה ואילו מערכת אמונות תסייע לו בכך. ייתכן והוא ימצא את הדרך לשנות את הפרדיגמות שלו כדי לגשר על הפערים שנוצרו תוך הקשבה לעצמו ונכונות להרחיב את מגוון דפוסי החשיבה שלו, לדוגמא בסוגיית ניהול סיכונים. לעיתים, כשהוא חש שהחברה אינה מייצגת את עמדותיו האישיות מתוך קונפליקט פנימי עמוק או אינו מסוגל לחולל את השינויים במערכת אמונותיו, הוא יידרש להכריע אם להמשיך לעבוד בארגון למרות חוסר ההתאמה, או במצב קיצון-לסיים את עבודתו.

לסיכום, מחויבותו הארגונית של העובד משפיעה על התנהגותו ועל תדמית החברה, כיוון שעובד המחויב לארגון, ייצגו נאמנה וינהג כפי שמצופה ממנו.  המעסיקים נדרשים לאבחן את הקונפליקטים המקצועיים של עובדים, את היותם מהלכים על חבל דק במרחב שבין נאמנותם למקצועם לבין נאמנותם לארגון ולסייע להם להקטין את הפערים הללו כדי להגביר את האפקטיביות הארגונית באופנים שונים שחלקם הוצעו כאן. מצד העובדים, הם נדרשים בהקשר זה לאבחן באופן שוטף את המיקום של גבולותיהם, בין "אני" ל"אתם" וכיצד הם מאחדים ביניהם כל עוד הם בוחרים להישאר במקום עבודתם.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

פורסם באתר ynet.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

חשיבותה של למידה מהכישלון ידועה ובלתי ניתנת לערעור.  עם זאת, מעט הארגונים, מניסיוני מיישמים אותה בצורה יעילה. ישנם מנהלים שמחויבים ללמידה כדי לשפר את הביצועים המקצועיים לעתיד, מקדישים שעות רבות לניתוחים לאחר העשייה אך לעיתים המאמצים הרבים הללו אינם מובילים לשינויים אמיתיים.

מרבית המנהלים מאמינים שכישלון הוא רע. כדי למנוע טעויות דומות בעתיד,  הם נוהגים, בין היתר להוכיח את העובדים על טעויותיהם. פרדיגמה זו, לעניות דעתי היא מוטעית. ראשית, כישלון ברמה הארגונית לפעמים הוא רע, לפעמים בלתי נמנע ולפעמים אפילו טוב. יתרה מכך, כישלון מספק איזון שמחזק את המנהלים כיוון שלאחר שחוו כישלונות מספר פעמים (אי קבלה לעבודה, פרוייקט שלא צלח וכו'), החשש מכישלונות קטן. כתוצאה מכך, רמת הנכונות לקחת סיכונים החשובה בניהול ובעסקים גדלה.

שנית, הגישה והפעולות הנדרשות לאיתור וניתוח כשלים ארגוניים ביעילות בהתאם נעדרות במרבית החברות. ארגונים זקוקים לדרכים חדשות וטובות יותר מעבר להסקת מסקנות, בנוסח "לא נעשה מעקב אחר הנהלים" או "השוק אינו מוכן למוצר החדש הנהדר שלנו". יש להפנים, תחילה את "המשחק" של הטלת האשמה.

כישלון והאשמה הם כמעט בלתי ניתנים להפרדה. במרבית הארגונים והתרבויות אנחנו לומדים, לרוב שהודאה בכישלון פירושו לקחת את ההאשמה עלינו. יתרה מזו, ישנה הדילמה הניהולית הרווחת: כיצד מנהלים יכולים להגיב באופן בונה לכישלונות ללא התייחסות שהכל נעשה כשורה? אם העובדים אינם מואשמים בכישלונות, מה יבטיח שהם מנסים ככל האפשר לבצע את עבודתם על הצד הטוב ביותר?

בסופו של דבר, תרבות ארגונית שנוטעת ביטחון בעובדים להודות ולדווח על כישלון חייבת להיות בהלימה עם סטנדרטים גבוהים של ביצועים מקצועיים. היינו, ניתן לבחון את הכשלים על פי ספקטרום של סיבות לכישלון הנעות בין טעויות מכוונות (בראש הרשימה) לבין טעויות שנעשו בתום לב. ניתן להבחין, לדוגמא בין חוסר השקעה שהביאה לכשל ביצועי לבין עייפות של עובד משמרת שכשל בתפקידו לקראת סוף המשמרת שלו, אשר התארכה יתר על המידה מסיבות שונות. ייתכן ובמקרה השני האחריות של הממונה לכשל גדולה יותר מזו של העובד. יתר על כן, ניתן לקבל באמצעות רשימה זו מידע רב ערך, כמו הערכת הכשלים שהמנהלים בעצמם אחראים ולשנות את אסטרטגית הניהול כנגזרת מכך.

ניתוח כישלון "מקופח" לעתים קרובות, כי הכישלונות עשויים, בתחושתנו לכרסם בדימוי העצמי שלנו כך שרובנו נימנע ככל הניתן מניתוח כישלונות. יתר על כן, ניתוח כשלים ארגוניים דורש חקירה ופתיחות, סבלנות וסובלנות לעמימות הסיבתית ולהבטיח שהלקחים הנכונים יופנמו.

האומץ "להתעמת עם חוסר המושלמות שלנו" ושל אחרים משמעותו שמנהלים צריכים לעודד את העובדים להביע את דעותיהם, לגלות אמפתיה וגמישות ולהימנע מהבעות כעס או ממורת רוח ממה שעשוי להיראות במבט ראשון כחוסר יעילות.  הודאה בטעויות מעידה על הנכונות להשקיע מאמצים כדי להבטיח שדברים לא יישנו, בין אם מדובר במכירות, בשיווק ופיתוח מוצר או בכל מערכת יחסים עסקית. יתרה מזו, היא מעידה על אנושיותו של המנהל והופכת אותו למנהיג חזק. הסיבה- כולנו כבני אנוש טועים. אי הודאה בכישלון עשויה להתפרש כהסתרה בקרב העובדים, לפגוע באמינות המנהל ולהקשות בלסמוך עליו וללכת אחריו.

מנהלי חברות יכולים ליצור ולחזק תרבות למידה שמנטרלת את משחק "מי אשם", לעודד את העובדים לדווח באופן עקבי על כשלונות, קטנים וגדולים באופן שיטתי, לקחת אחריות וללמוד מהם. הבנה מעמיקה של הסיבות וההקשרים הארגוניים לכישלונות תסייע להנהיג אסטרטגיה יעילה ללמידה מכישלון, כמו כישלונות בלתי נמנעים במערכות מורכבות, בין היתר על רקע אי הוודאות הכרוכה בעבודה. השיעורים שלהם וההזדמנויות לשיפור מתמוססים, מניסיוני כאשר מתקיימת שיחה חנוקה.

כמו כן, ישנם כשלים "טובים" במובן זה שהם מספקים ידע חדש בעל ערך שיכול לסייע לזינוק של ארגון בשוק תחרותי ולהבטיח את עתידו. גילוי תרופות חדשות, עיצוב מוצר חדשני, בדיקת תגובות של לקוחות בשוק חדש וכו' הן משימות שדורשות כישלונות מסוג זה. מעין "ניסוי וטעייה" הכרחיים, מעודדי צמיחה. חיוני, בראש ובראשונה, להגדיר כישלונות "חכמים" (כפי שהצלחות מוגדרות עפ"י גידול בהכנסות, ירידה בהוצאות וכו') כך שהעובדים יידעו את הגבולות המקובלים במסגרתם הם יכולים להיכשל ובדרך זו החברה מעודדת את היצירתיות והחדשנות המבורכות. כמו כן, מומלץ לתגמל, לדעתי את העובדים על הכשלים החכמים בדומה להצלחות, לתת להם כלים לדרכי התמודדות עם חוסר הוודאות, לתמוך בהם בלקיחת סיכונים חכמים, למשל דרך שיתוף בדרכי ההתמודדות כמנהלים בצמצום סיכונים ועוד.

 מהו כישלון בעיניכם/ן? כיצד אתם/ן מתמודדים/ות עם כשלונות בחברתכם/ן?

 פורסם בירחון "משאבי אנוש" : http://www.dmag.co.il/pub/hrisrael/310-311/310-311.pdf

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2014

Read Full Post »

כשמזכירים את המלה "ביקורת", רובנו חושבים על משהו שלילי ולא נעים. זו מילה שמעוררת מנגנוני הגנה ותחושות שאולי אנחנו לא טובים מספיק ולא שווים, בעיקר כשהיא נוחתת באופן בלתי צפוי ותופשת אותנו לא מוכנים מבחינה רגשית.

במעגל העבודה, קבלת ביקורת מפגישה אותנו בדרך כלל גם עם הרצון להיות צודקים, מקצוענים ומוכשרים. היא מלווה בחשש קיומי, שמא תעצור את קידומנו המקצועי בחברה ומעלה תחושות כמו "מה יאמרו עליי בחברה".

מצד שני, ביקורת עניינית ובונה, גם המחמירה ביותר מראה לנו נתיב חדש שלא חשבנו עליו. היא חיונית בכל מקום שדורש יצירתיות ופתרון בעיות. תוצאותיה החיוביות יכולות גם לעורר את אהבת התוכחה – שמאפשרת להבין לעומק את סיבות הליבה לקריירה תקועה ולבחור לחולל בה שינויים.

בראייה לטווח ארוך, ביקורת נועדה לעורר ולהנחות אותנו לעבר המסלול הנכון – אישי ומקצועי. אם הודפים את הביקורת – השגיאות חוזרות על עצמן ולעתים מאוחר מדי לתקן אותן, על אחת כמה וכמה אם מדובר בשגיאות ניהוליות המשפיעות לרעה על התוצאות העסקיות. המחיר עשוי להיות גם אישי, עד מהלך של פיטורין.

בקשו משוב במקום העבודה. אם מבקשים את הביקורת, ניתן להתמודד עימה בקור רוח ובקלות רבה יותר בדרך כלל. לפיכך, לא מומלץ להמתין למשוב השנתי במקום העבודה ורק אז להתמודד עם ביקורת של הממונה לגבי הביצועים המקצועיים או דפוסי תקשורת לקויים, למשל וכתוצאה מכך לחוש שהיא אולי אינה הוגנת.

במקום זאת ניתן לקבל משוב באמצעות פניה יזומה לממונים הישירים ולבקש את דעתם באופן ישיר. ניתן לנהל שיחת משוב דומה גם עם מנהלים במקומות עבודה קודמים או עם ממשקי עבודה אחרים בעבודה הנוכחית.

כשמבקשים משוב, יש להקשיב ולאסוף את הנתונים. אם משחררים את הצורך להגיב, ההתגוננות הטבעית פוחתת ומתפנה מרחב אותנטי של הקשבה. ביקורת היא, בדרך כלל מידע שימושי שמגלה כיצד מישהו אחר רואה אותנו ויש לוודא שאנחנו מקבלים את המידע הזה במלואו באופן ענייני ורגוע ככל שניתן.

סביר להניח שכל הערה או שפת גוף שמשדרות התגוננות עשויות לגרום לצד השני להפוך את השיחה למעורפלת או לסיימה. לפיכך מומלץ לשאול שאלות הבהרה בלי לקרוא תיגר על הנאמר, לגלות ערנות למילים הנאמרות ולהבין היטב את משמעותן כמו "עבודת צוות טובה יותר" או "שיפור תקשורת" ואת הצורך הארגוני העומד מאחוריהן.

כך למשל, אם נאמר למנהל שהוא אמור לשפר את כישורי המנהיגות שלו לפני שיזכה לקבל את הקידום הבא – הוא יוכל להבין מהי הנהגה טובה יותר דרך העלאת שאלות, ובשלב הבא ליישם האצלת סמכויות וליצור תהליכי עבודה שיבטיחו ביצוע מיטבי ללא פיקוח ישיר הדוק כפי שהוא נוהג.

הגדרת מטרות. כשמבקשים משוב, יש לשאול את עצמנו מהן התוצאות הטובות ביותר האפשריות של הביקורת. אם אנחנו מוצאים את עצמנו כיעד להתקפה, ניתן לברר עם הצד השני את מניעיו לכך ולהבין היטב את הבעיה האמיתית. במידה ואנו מתקשים לפענח את המשוב שאנו מקבלים, ניתן לבחור ביחד עם המבקר בסוגיית מפתח אחת או שתיים כדי להתמקד בעיקר ולחולל שינויים בהתאם.

משוב בסיום העבודה. גם לעוזבים את מקום העבודה מומלץ להקפיד לקבל משוב בונה וכנה ממקבלי ההחלטות בחברה הקודמת, כדי להבין כיצד אנחנו נתפסים על ידיהם. אחרת, אנחנו עשויים להיתקל גם במקום העבודה החדש באותן הבעיות שאיתן התמודדנו במקום העבודה הקודם. ניתן לעשות זאת באמצעות העלאת שאלות, כמו "איזה כישורים אנחנו מפגינים?" ו"מה עלינו לעשות כדי לפתח כישורים נוספים חיוניים?". משוב זה יכול לסייע לנו לחשוף את האתגרים העומדים בפנינו, שלא תמיד ברורים לנו וסביר להניח שילוו אותנו בכל מקום עבודה חדש כל עוד לא נתמודד עימם באופן יסודי.

כיצד אתם/ן בוחרים/ות להגיב בעת קבלת משוב על נושאים טעוני שיפור? באיזו תדירות הינכם/ן מבקשים/ות משוב באופן פרואקטיבי?

פורסם באתר ynet:
http://www.ynet.co.il/articles/0,7340,L-4461202,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

הכרת תודה פירושה להכיר ולזהות את הטוב.

יש הטוענים שראיית הטוב, שהכרת התודה היא חלק ממנה תוך התעלמות מהרע היא נאיבית וחוטאת לראיית התמונה השלמה אבל אף אחד לא יכול לראות את התמונה השלמה לחלוטין- במערכות יחסים, בעסקים, בעבודה, במה שיקרה עוד רגע כי יש טוב ורע בכל דבר. אנחנו בוחרים לראות את מה שאנחנו רוצים לראות.

טבעי שאנחנו מלאי תודה על דברים חדשים. אנחנו אסירי תודה על מציאת עבודה, על החלמה ממחלה וכך הלאה. אתגר הוא להרחיב את הכרת התודה גם על ברכות החיים השגרתיות בחיינו- פרנסה, זוגיות וילדים, על הכישורים, היכולות והמיומנויות שלנו וככזאת הכרת התודה אינה מובנית מאליה. הכרת תודה שלא הובעה היא,  בעיניי משולה למתנה שנרכשה, נארזה אך לא ניתנה לאיש. אחרי שהבחנו בטוב, עלינו להוקיר אותו במילים או לתרגמו לרמת מעשים.

ההכרה בבסיס גישה זו כי הצלחה אינה מובנית מאליה ויש להעריך כל מי שתרם להצלחה הקולקטיבית הינה רלבנטית לחברות.

כולנו זקוקים, באיזשהו אופן לקבלת חיזוק חיובי ולמשוב מדי פעם. בלעדיהם, קל לאבד את הביטחון עצמי, כמו "האם אני עושה את עבודתי בצורה הטובה ביותר?" או לחלופין להפוך ממורמר- "לאף אחד לא אכפת אם אני עובד קשה או לא". ללא מידה מסוימת של הערכה, האדיבות להודות לאנשים על מה שהם עושים, קשה לבנות לטווח ארוך מערכות יחסים מבוססות אמון החיוני למקומות עבודה מתפקדים היטב. אם אנחנו מעוניינים כמנהלים שהעובדים שלנו ימשיכו לעבוד עם אנרגיה גבוהה ומחויבות עמוקה כשהם מתבקשים לעבוד שעות נוספות ארוכות, לעבור במהירות ממשבר למשבר בחברה, חיוני לזכור שהנעת עובדים היא מעבר למתן משכורת חודשית.

הכרת הטוב,  כך נראה במבט ראשון ותרגומה, בין במילים, בין במעשים ברורה וטריוויאלית אך בפועל אינה כזאת. תחושת "מגיע לי" עשויה לחסל אותה. אם "מגיע לנו" לקבל קידום מקצועי לדעתנו מסיבות שונות, לא נהיה אסירי תודה בדרך כלל על הקידום כי הוא יהיה מובן מאליו ואנחנו אף עשויים לכעוס על מינוי עובד אחר לתפקיד. למה שנודה לעובדים שלנו שהם עושים את עבודתם נאמנה לאורך זמן, יוזמים במסגרת תפקידם? הם עושים את המוטל עליהם. מעבר לכך, דפוס ההוקרה נשכח לעיתים קרובות בלהט העשייה השוטפת של משימות חוזרות ונשנות שהופכות למובנות מאליהן, המתח של לוחות זמנים וכו'. ישנה גם פרדיגמה ניהולית רווחת שעובדים עשויים לנצל לרעה את ההערכה כלפיהם כמו בירידה ברמת מוסר העבודה, הקישור לתגמול כספי ועוד.

מרביתנו אוהבים את הטפיחה המקצועית של הממונה על השכם, במיוחד אם הטפיחה כוללת בונוסים, אופציות או תגמול כספי אחר, או לחלופין הכרה בהישגים בפני העמיתים. עסקים לעתים קרובות, מניסיוני עומדים בפני הדילמה של לרצות להכיר במאמציהם וביצועיהם של העובדים אך בזמנים כלכליים קשים המשאבים התקציביים מוגבלים מאוד כדי ליישם זאת. אתגר זה משמעותי בעיקר בעסקים קטנים ובינוניים שחייבים, לאור היקף עסקיהם לתמרץ עובדים לביצועים טובים ולהמשיך להיות נאמנים לחברה, תוך שמירת מסגרת תקציבית הדוקה ולפתח בהתאם ביתר שאת דרכים יצירתיות כדי לשמור את ההון האנושי שמח בעבודתו.

לזהות את מה שאנחנו מבקשים לחזק. הצעד הראשון הוא זיהוי הפעילות או פעילויות שאנחנו מבקשים לתגמל והם הופכים להיות מוקד התוכנית. ניתן לבחור לתגמל על ביצועים מקצועיים, כגון השגת יעדי מכירות או יעדי פיתוח מוצר, עמידה בלוחות זמנים של לקוחות או הקדמת לוח הזמנים. לחלופין, ניתן לתגמל על שירות יוצא דופן ללקוח או דפוס התנהגות ניהולי המעיד על מנהיגות ועוד. יש לוודא שהתוכנית עומדת בהלימה עם היעדים העסקיים ועם התרבות של החברה.

 אחת הדרכים הטובות בעיניי כדי לברר מה מניע את העובדים היא לשאול אותם לצורך קביעת סוגי התגמולים.

מטרת העל של כל תכנית תגמולים צריכה לעורר את רוח הנאמנות והצוות תוך עמידה ביעדים העסקיים. לפיכך, אם ישנן מגבלות תקציביות יש לעדכן אותם כשותפים וייתכן והם יעלו הצעות יצירתיות שלא חשבו עליהן קודם לכן. במאמר "הנעת צרכים" הרחבתי על החשיבות של איתור צרכים של עובדים, כבר בשלב מקדים לתהליך הגיוס והועלו דרכים אפשריות לכך.

כאמור, בתקופה של האטה כלכלית בחברה תגמולים כספיים הם לא תמיד אפשריים, אך הנעתם אינה תמיד דורשת השקעה עצומה של כסף. לפעמים, הצורה המשמעותית של הכרה בעובדים כרוכה במתן הזדמנות כהוכחה לכך שהם מוערכים על ידי הנהלת החברה. חשיפה בפני הלקוחות החשובים של החברה על ידי הרצאה בפניהם או הזמנה להשתתפות בפגישה עימם. שבחים ברמה האישית, באופן אותנטי על עבודה מצוינת של עובד דרך אמירה או באמצעות מכתב יכולים להשאיר רושם בל יימחה. ישנם עובדים, מהיכרותי עימם ששומרים על המכתבים הללו בבת עיניהם, יש גם הממסגרים אותם. הוקרה לפועלם של העובדים יכולה לבוא לידי ביטוי גם בגמישות זמני הנוכחות שלהם בעבודה, להתחיל מוקדם ולעזוב מוקדם יותר תוך הבנה לאיזון מעגל עבודה-מעגל משפחה-חיים פרטיים שעובדים רבים שואפים להשיג.

בכל אופן חשוב, לעניות דעתי להיות עקביים באופן שבו הכרת התודה והתגמולים הנגזרים ממנה מיושמים הלכה למעשה ולטפח אותם לכל אורך השנה. להימנע מהפיכתם לתחרות בין העובדים והוקרה רק כלפי עובדים מועדפים ולשמור על קריטריונים אובייקטיביים להכרה על בסיס הצטיינות ברמה האישית והצוותית.

.x "In the end, it is the reality of personal relationship that saves everything."  Tomas Merton

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כשהובהר למשה רבנו שאינו נכנס לארץ ובוודאי שלא כמנהיג, הוא מבקש להורות לעם ישראל את הדרך שילכו בה מתוך דאגתו העצומה לבני עמו. בראש דבריו הוא מבשר להם שהם אמורים להיכנס לארץ המובטחת לאבותיהם בה ימצאו כל טוב ושפע גדול שלא טרחו ועמלו עליו, במשכן של קבע לאחר שנות נדודים רבות במדבר.

עם זאת, הוא מזהיר אותם באופן ברור כי אמנם השפע יהיה עצום והנאתם מרובה, אך טמונה בכך סכנה גדולה והיא השכחה וההתעלמות ממי שנתן ודאג לכל השפע הזה. היינו, במקום שפיהם לא יחדל להודות לבורא שהוציאם ממצרים כעבדים מושפלים וכעת הם יושבים בארצם כאדונים עשירים שרואים רק טוב ולשמור על מצוותיו שציווה עליהם, הם עשויים לשכוח אותו ולזקוף את השפע להצלחתם העצמית, כפי שכתוב "ואמרת בלבבך כחי ועצם ידי עשה לי את החיל הזה".

ישנה פרדיגמה ישנה בקרב אנשי משאבי אנוש ומנהלים רבים שהשוק שייך למעסיק, לכן המועמדים צריכים להתאים את עצמם ולציית, באיזשהו אופן לתהליכים הנהוגים של החברה. תחושת זחיחות זו הנובעת לרוב מתוך פרדיגמה כי המועמדים יישארו לכל אורך תהליך המיון כי הם זקוקים לפרנסה, מאפיינת תהליך גיוס שדורש את זמנם של מועמדים בעוד שהוא אינו מספק להם תובנה לגבי התאמתם לעבודה ויוצר תחושות של תסכול וחוסר אונים כשאינם מקבלים תגובה על סטטוס מועמדותם.

חוסר אמפתיה זו שגויה מיסודה כיוון שהיא אינה מפנימה את העובדה כי מועמדים רבים לא יחליפו במהרה מקום עבודה או יבחרו מקום בעת אבטלה, אלא אם כן החברה והמשרה תואמים במידה רבה ליעדי הקריירה ולערכים שלהם. כמו כן, מועמדים רבים מסתכלים על האינטרקציה עם המגייסים בזהירות ומקישים מכך, כסוג של שיקוף כי האופן בו קיבלו יחס ושירות מהמגייסים הוא כנראה היחס שהם יקבלו בתור עובדים. הצלחת המגייסים בהקשר זה נמדדת, בין היתר במקצועיותם "למכור" את המשרות המוצעות למועמדים ובמקביל להבין את צרכי המנהלים המגייסים, להתגבר על התנגדויות, לגשר על פערים וכו'. יתר על כן, מקצועיותם נמדדת, לדעתי בנתינת היחס שהם בעצמם היו רוצים לקבל במידה והם היו מעוניינים להתקבל לעבודה.

המועמדים הטובים ביותר נוטים להיות בעלי הישגים ממקומות עבודה קודמים, בעלי כישורים ויכולת למידה מהירה. כאשר אנחנו מגייסים עובדים מבחוץ, אנחנו משתמשים בקריטריונים שמנפים את העובדים המצוינים הללו כיוון שאנחנו מחפשים רק את המועמדים שיש להם בדיוק הכישורים הנכונים לעשות בדיוק את אותה עבודה. אנחנו בוחרים, לעיתים בלי משים לב את המוכר והידוע. כאשר אנו נתקלים במישהו שהוא מאוד כמונו, הוא זוכה לעדיפות גבוהה. כך פועלת הטיה, לא כאפליה מודעת אלא כהעדפה פיזיולוגית על מה שכבר ידוע. מדוע זה רלבנטי לעסק? אנחנו מגייסים את כל אותם אנשים נפלאים עם סבירות גבוהה למחשבות דומות מאוד למחשבותינו, חוויות חיים ועמדות זהות. כאן נדרש, לעניות דעתי להרחיב את נקודת המבט. מעבר לגיוס לצורך מטרות רווח, לוודא כמגייסים שהמועמד או המועמדת נלהבים, כנים ומוצאים עניין ובקשר עם עולם התוכן של החברה, כי מפתח משמעותי בקשר עם הלקוחות הוא אותנטיות. אותנטיות שמגיעה ממישהו או ממישהי שבבירור מכירים את השוק אליו החברה מכוונת דרכם, שיודעים איך לעורר תגובה רגשית חיובית בלקוחות הנכונים, בין אם מדובר במוצר או בשירות.

גאווה היא אחד המכשולים המשמעותיים בהרחבת החוכמה. אגו בריא מועיל בעת בניית עסק, אך גאווה עשויה למנוע לראות את האמת ההכרחית, למשל כאשר המודלים העסקיים שהיו נכונים בתחילת הדרך אינם רלבנטיים כעת ולהיות "אטומים" בהקשבה להצעות מבחוץ או מצוות העובדים. תגובה טבעית תהיה מגננה, כיוון שאנחנו סבורים כי אנחנו נמצאים בשיא ולפתע מישהו מציב בפנינו אתגרים נוספים ומגלה שיש מקום לשאוף ולהתקדם הלאה לצמיחה גדולה יותר.

טבעו של אדם, בשעה שטוב לו לטפוח על חזהו ולחשוב לעצמו שהוא כל יכול. היהירות מתגלה לעתים קרובות בכישורים הטבעיים שלנו. קל יותר ליפול ברשת הגאווה כאשר מדובר בהישגים שאליהם מגיעים מתוך השקעה בעבודה ובמאמץ, היות והאדם חש כי רק הוא הוביל לכך, רק "כוחו ועוצם ידו" הביאו להצלחתו.

חזרה לפרשה שצוינה בתחילת המאמר- משה רבנו מזהיר שארץ ישראל אמנם ארץ זבת חלב ודבש אך זהו ביטוי לא רק לשפע אלא גם לתלות הגדולה. בא"י עיני החקלאים נשואים לשמים ועליהם לזכור מי נותן או עוצר את הגשמים ולהתפלל עליהם: היבוא הגשם בעיתו? האם יספיק? השפע, החלב והדבש, ההישגים אינם מובנים מאליהם. התבוננות זאת, בתרגום לחיינו המעשיים מאפשרת לשים לב לכל התרחישים ולכל האנשים שסייעו ומסייעים לנו להגיע להצלחה מעבר ליכולותינו ולהכיר להם טובה על כך- עמיתים לעבודה, ממונים, כפיפים וכו'. להפנים שאף אחד אינו חייב לנו מאומה, והמתנות הניתנות לנו אינן מובנות מאליהן ומחויבות שיישארו לאורך זמן.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

כעובדים שמתחילים עבודה חדשה אנחנו בדרך כלל חדורי מוטיבציה גבוהה המתבטאת, בין היתר בהתלהבות יתר להציג את יכולותינו ונכונות רבה לתרום למקום העבודה מעבר לחובותינו, בדומה לתקופת ההתאהבות.

ההתחלה והאופק להתפתחות מבטיחים. עם הזמן מסיבות שונות, בזמן משבר ייתכנו התלבטויות הקשורות לאופי התפקיד, לעבודה בארגון, לממשקי העבודה ועוד. הדרך "הקלה" במידה מסויימת היא לחפש עבודה אלטרנטיבית. הדרך "המאתגרת", לדעתי היא להישאר בארגון, להמשיך לבצע את העבודה היטב ולבחון את הנעשה ואת השיקולים על פיהם החלטנו לעבוד בארגון בפרספקטיבה רחבה ולאורך זמן בהנחה שמדובר בפער "נסבל סובייקטיבי" בהשקפותינו ובערכים שלנו.

מהם הרווחים האפשריים מצד העובד בהישארות לטווח ארוך בארגון?

1. חשיבה קרייריסטית לטווח ארוך- דובר רבות על החשיבות שמקנה המעסיק כשהוא בוחן את תקופות ההעסקה של המועמדים בכל מקומות העבודה שקדמו לו. מעסיק נבון יעדיף את העובד שמשדר יציבות תעסוקתית מהסיבה הפשוטה שאינו מוכן להשקיע בעובד שנע במהירות בין ארגונים. זהו חלק מהמיתוג האישי והמקצועי ועשוי להקטין את הסיכויים לקבלה לעבודה.

עובד שבוחר לעזוב את שורות הארגון רק כי לא קודם או שכרו קוצץ כתוצאה משינויים מערכתיים בעבודה, עשוי לשדר למעסיק הפוטנציאלי שהוא רואה את הארגון רק במשקפיים של כסף ואגו והוא מרוכז בעצמו. נקודת מבט זו חשובה כפליים לגבי מנהל שמצפים ממנו לרוץ למרחקים ולא לפרוש בשעת שיא, לשלוט על הרגש ולהסתכל לטווח ארוך. מנהל שפורש על רקע זה עשוי לפגוע בקידום הקריירה שלו, כיוון שחשיבה רק על כסף אינה מעידה על מנהיגות.

2. "מגיע לנו ועכשיו"- חוסר סבלנות של "כאן ועכשיו" מתוך ציפייה שכל מטרותינו תתגשמנה בבת אחת והשוואות טבעיות אינסופיות מול העמיתים עשוי להוביל למרמור ולאשמה את הסובבים אותנו מלבד את עצמנו בדרך כלל. לעיתים מתוך השוואה ו/או חשש להיראות "פראיירים", עובדים שלא חשבו על קידום מתחילים לדון בזה, נוצרת בהם תחושה כאילו הם צריכים לרצות להתקדם.

קונפליקט עשוי להתעורר כשמדובר על פירמידה ארגונית צרה שהאפשרויות להתקדם קטנות, או לחלופין בעת החלטת הממונים להרחיב את הסמכויות של העובדים רק בתוך גבולות התפקיד. בדרך כלל התפתחות והתמקצעות אמיתיות מגיעות כשמוותרים על הגדרת קידום מקצועי כהשוואה לעמיתים ועל התעקשות על תואר תפקיד. אז גם מתאפשרת ההנאה מהדרך. אם אנו בוחרים ליהנות מההצלחות קטנות כגדולות באופן קבוע, איננו צריכים להמתין למחמאה או לקידום. יתרה מזו, כשאנו מתמקדים בחשיבה על אופני פיתוח החברה בה אנחנו מועסקים ומקדמים את יעדיה, הקידום המיוחל בדרך כלל מגיע מתוך הערכת הממונים.

3. שליטה על האגו- כאמור איננו מוכנים או רוצים להבין שהאתגרים קשורים גם אלינו, ולא רק במנהל או בעמית עד כדי כך שאנו מסלפים את המציאות וסבורים שהבחירה שלנו במקום העבודה אינה נכונה ממקום של אגו בלתי נשלט. לרובנו יש קושי אדיר להודות במגבלות שלנו. כלומר, ייתכן והקידום מותנה בשיפור הביצועים והמיומנויות האישיים והמקצועיים, בשיפור התקשורת הבינאישית. ייתכן גם שאיננו מתאימים לאייש משרה ניהולית מסיבות שונות. להסכים שהצלחה בקריירה, לדעתי כמטאפורה משולה לריצה למרחקים ארוכים עם ירידות ועליות ולוותר על רצוננו שאידיאל העבודה של חיינו יגיע מוכן ומותאם אלינו בתנאים שאנו רוצים, ייתכן כמו במעגלים אחרים בחיינו.

לסיכום, בראייה קרייריסטית לטווח ארוך, הישארות בעבודה מייצרת מחויבות והשקעה מקצועיות גם כשההמשך שונה מ"תקופת ההתאהבות", מייצרת יציבות תעסוקתית שמשתלמת גם בעיני המעסיק הבא, כל עוד אנו נשארים מהסיבות הנכונות עבורנו.

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3598563,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

ככל שמטפסים במעלה ההיררכיה הארגונית, קטנים הסיכויים שנקבל כמנהלים משוב בונה וכנה על הרעיונות שלנו, על הביצועים או על האסטרטגיה שבנינו מהעובדים הכפופים לנו, עקב מערכת היחסים העדינה בין עובד למעביד.

ידוע כי ממונים המנהלים תקשורת אישית ומקרבת עם העובדים מטפחים נורמות התנהגות של רגישות שיחה ואמון הדדי. עידוד המעורבות הגבוהה של עובדים גם מאפשר לשמור על הגמישות התפעולית שמסייעת לחברה גדולה כקטנה למזער מרחקים היררכיים ולפעול במהירות מול המתחרים.

אז מה ניתן לעשות כדי לגרום לעובדים לתת משוב בונה, גם מהסוג שאנו כמנהלים לא מעוניינים לשמוע וכיצד ניתן לעשותו?

לבקש משוב על בסיס קבוע. מנהל מחויב, לדעתי כחלק עבודתו להיות פעיל באיסוף מידע ולבקש ולהקשיב בצורה אובייקטיבית, עד כמה שניתן לדעות מגוונות מעובדים חדשים וותיקים כאחד.

ניתן בהקשר זה להפנות לכפיפים בצורה אותנטית שאלות פתוחות, כגון: "כיצד תוכל לעשות את עבודתך טוב יותר?". שאלה מסוג זה יכולה לעורר תהיות בקרב העובדים, אך הצגתה יותר מפעם אחת תאפשר לחשוף עוד יותר את איכות חשיבתם.

עובדים יודעים בדרך כלל מה צריך לקרות כדי שעבודתם תהיה אפקטיבית יותר אך ייתכן ואינם יודעים כיצד לחולל את השינוי. מתפקידו של המנהל לסייע לאנשיו לפתח את הרעיונות ואח"כ להסיר את המחסומים שמפריעים ליישום.

ביצוע סקרים הוא סוג נוסף של קבלת משוב מהעובדים מעבר לתקשורת היומיומית וכו'. תכנים אפשריים מוצעים שיופיעו בסקרים הללו: האם העובדים מוצאים איזון נכון בין העבודה לחייהם הפרטיים, מידת השייכות למקום העבודה ורמת ההשקעה שלהם בעבודתם. מתוך שאלות מובנות ניתן להקיש על רמת שביעות הרצון של העובד, עד כמה הוא מתכנן להישאר בחברה ועוד.

לבקש דוגמאות. באותו אופן שאנחנו כמנהלים מעלים דוגמאות קונקרטיות בעת משוב לעובדים, מומלץ גם לבקש אותן כשמקבלים משוב. מתן דוגמאות מאפשר להבין טוב יותר את המשוב ומבטיח שהבנו אותו היטב. כמו כן, אמינותם של אנשים שמגבים את טענותיהם באמצעות דוגמאות או נתונים מספריים גדולה יותר.

לפעול לפי המשוב. כשעובדים נכונים לתת משוב, חשוב לקבל אותו כמנהלים בצורה עניינית ולאמץ אותו במידה ותכניו ברי יישום ומועילים. המנהל בפתיחותו וברצונו ליישם את המשוב מציג דוגמא אישית בקשר מול העובדים, מעבר לבזבוז הזמן, המשאבים והמאמצים הרבים לקבל משוב ולא לעשות בו דבר לאחר מכן. כמו כן, יישום המלצות פרגמטיות למנהל ולחברה יעודד יותר עובדים להמשיך ולתת משוב.

יישום ההמלצות ושיתוף, לפחות בחלק מהתוצאות עם העובדים וקביעת אמות מידה לשיפור יכולים להיות הזדמנות נהדרת להנעתם. יתרה מזו הקמת מערכת ניטור מטרות באופן מקוון או על גבי לוח לבן במשרד להשגת מטרות אלו תסייע לעובדים להיזכר בהתקדמות.

לסיכום, מומלץ לבנות תרבות עבודה שבה העובדים אינם חשים כי הם נוטלים סיכון במתן משוב ענייני ואותנטי לממונים עליהם. ישנן שיטות רבות לדיווח. שיטת הדיווח אינה חשובה בסופו של דבר כל עוד העובדים מרגישים נוחים להשתמש בה.

כיצד מתנהל תהליך המשוב בחברתכם/ן באופן הדדי? מהם מרכיביו?

פורסם ב"כלכליסט": http://www.calcalist.co.il/local/articles/0,7340,L-3593841,00.html

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2013

Read Full Post »

"ויחלם והנה סלם מצב ארצה וראשו מגיע השמימה, והנה מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו". פרשת ויצא, ספר בראשית.

יעקב אבינו יוצא לדרכו, בורח מאימת אחיו עשו, משאיר מאחוריו את הגנת אמו וצו אביו בידו. הוא האחראי הבלעדי על מעשיו וחייו. יש המפרשים את המילה "בו" בתמונה שבה "מלאכי אלוקים עולים ויורדים בו" שאינה מתייחסת לסולם אלא ליעקב עצמו. בתוככי נפשו מתרוצצות מחשבות שונות, של חוסר מנוחה לגבי עתידו.  כך גם לכל אדם בוגר מתלוות, באופן טבעי חששות כתוצאה מעמידה בפני פרשת דרכים בקריירה שלו. לכל אדם ישנם חלומות כיצד ייראו חייו המקצועיים.

יעקב היה עד כה איש תם יושב אוהלים, עסוק בלמידה כל היום והותיר לאחיו את ההתמודדות עם המציאות הגשמית, עם עבודת השדה. תנועת המלאכים בסולם שקודם עולים ואח"כ יורדים מעבירה לו מסר חד משמעי כי אינו יכול להיות במעלה הסולם במנותק מהמציאות הגשמית. הוא חייב לרדת אל המציאות ולפעול בתוכה מאותה דרגת קדושה שהגיע אליה באמצעות עבודה ממושכת, בדומה לעץ ששורשיו באדמה וראשו בשמיים. מוטיב זה משקף את מהלך חיי האדם בעולם, כולל במעגל הקריירה. אין הוא מעופף ברחבי השמיים, עליו להתעלות מהארץ אל השמיים כיוון שהארץ היא הבסיס להתקדמות בסולם הקריירה.

רחל אפרים, בית ארגוני, משאבי אנוש, עסקים, יצירתיות, ארגון, Rachel efraim ,Organizational Development ,Human Resources

כאשר מטפסים על עץ בוחרים עפ"י רוב באחד הענפים החזקים כדי לעלות למעלה. לעיתים, בוחרים בענף לא מתאים  שאינו מוביל ישירות כלפי מעלה, אך בעקבותיו אפשר למצוא ענפים אחרים שיובילו בסופו של דבר כלפי מעלה. הכל אפשרי כל עוד לא מפסיקים לנוע.  פרמטר חשוב בטיפוס הוא לבחור בענפים שאינם "פופולריים" או לטפס בדרך שאינה קונבנציונלית, משום שכולם עושים זאת.

מראה הסולם- המוצב ארצה וראשו מגיע השמיימה הוא, כאמור הקישור בין הארץ לשמיים. הסולם הזה יוצר את הקשר בין העולם הגשמי לעולם הרוחני.

יתרה מזו, החיבור נעשה באמצעות סולם הבנוי מדרגות ושלבים וניתן לעלות בסולם בטיפוס, שלב אחר שלב ואין אפשרות לעלות בסולם ללא עלייה בכל השלבים שלו. הדימוי בא לבטא את השלבים שיכול האדם לעלות בהם עד השמיים, אולם הוא אינו יכול לעלות בקפיצה אחת על אף רצונו להגיע במהרה. הוא מחויב לפתח את דרגותיו הבסיסיות, לעבוד ולהתאמץ לשם כך, קודם שיעסוק בעליונות.

אחד ממאפייניה הבולטים של התרבות הישראלית הוא חוסר הסבלנות, להעדיף בדרך כלל תוצאות על פני תהליכים. אנחנו כעובדים וכמנהלים מייחסים חשיבות לכושר הביצוע, להישגיות וליעילות, תכונות נחוצות לעבודה. לעיתים קרובות, הפרגמטיות מניעה לפעול להגיע להישגים נראים לעין כדי לזכות בהוקרה והערכה מצד הסביבה, היינו תחושת הערך העצמי נובעת מתוך פעלתנות זו. מנהלים/עובדים שמונעים באופן זה עשויים להתקשות בתהליכים מורכבים המצריכים סבלנות, הקשבה וירידה לפרטים. קצב מהיר של הספק, של ביצוע המשימות ובהקדם האפשרי נחוץ בעסקים, אך כאשר לא ניתנת מספיק לגיטימציה לתהליכים ישנה הסתברות, לדעתי לעיגול פינות, להתעלמות מנתונים שליליים והקרבת איכות תמורת כמות.

חוסר הסבלנות מתבטא גם ברצון כללי להגיע מהר ועכשיו לפסגה. לרובנו חשוב לשמור על תדמית של הצלחה וכתוצאה מכך נתגאה, באופן טבעי בהישגינו ונצניע את חולשותינו ואת הביקורת מחשש שמא תחשוף אותנו לתחושה פנימית של כישלון.

נתקלתי במקומות עבודתי בעובדים בדרגים מקצועיים שונים שרגישים ליוקרה ומעמד ומונעים על ידי שיפור סטטוס והתקדמות קבועה. יש להם צורך בסיפוק מיידי ובהצטיינות מהירה המחזקת את תחושת הערך העצמי. עובדים אלו מוקסמים על פי רוב מהמילה "ניהול" ומדלגים בין משרות/שלבים בסולם הדרגות ההיררכי כדי להתקדם בעיקר מתוך הצורך שצוין, גם אם אינם בשלים לאייש משרה ניהולית באותו פרק זמן נתון, אם בכלל מסיבות שונות.

המחיר שהם עשויים לגבות כתוצאה מכך הוא לעיתים חוסר הצלחה באיוש המשרה, ייתכן מחוסר בשלות או/ו חוסר סבלנות לתהליכים והקשבה למתרחש סביבם. מחיר נוסף- מעברים מהירים בין משרות משמעותם פחות ניסיון בכל תחום ותחום שעשוי לשדר מסרים בעייתיים למעסיקים עתידיים של חוסר יציבות ונאמנות. מעסיקים אלו עשויים לחשוש שמועמדים אלו על אף ניסיונם המקצועי המרשים והישגיהם לא יהיו שבעי רצון מתפקידם ויעזבו את העבודה במהרה. הם יעדיפו מועמדים שרגליהם יהיו על הקרקע, היינו בוגרים, מציאותיים ומתמסרים לעבודה לצד ניסיונם המקצועי.

המילה "מוצב" בהקשר לסולם יעקב המוצב פירושה יציבות, ולכן ככל שגבוה הסולם יותר- עליו להיות יציב יותר. ככל ששאיפותיו של האדם לעלות בסולם רבות, כך עליו להיות יציב בארציות חייו. יציבות זו תשתלב עם האמונה שהוא יכול לטפס עד השלב הגבוה ביותר- שם נמצא הקצה השני של הסולם המגיע השמיימה.

הינכם/ן מוזמנים/ן להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

כל מעסיק מחפש "שחקני נבחרת טובים שיתאגדו לצוות". שאלה מרכזית שעולה בהקשר זה כיצד הופכים קבוצת יחידים לצוות.

אין סגנון נכון אחד להובלת צוות. אין בנמצא תבניות אחידות לבניית צוותים. ישנן דרכים רבות ומגוונות כדי ליצור את התנאים ליעילות צוותית ולסייע לחברי הצוות לנצל את מלוא היתרונות שלהם. הדבר תלוי גם במאפייני העסק המכתיבים את אופי בניית הצוות על כלל מרכיביו. יחד עם זאת, אחד מכללי האצבע לניהול עבודת צוות, בעיניי הוא שאנו כמנהלים חייבים לזכור  את העובדה הבסיסית שחברי צוות הם אנשים שרוצים להיראות ושידאגו להם כאינדיבידואליסטיים, לצד ניהול העובדים כצוות- חלק ממהותו של הטבע האנושי והפרדוקס של צוותים.

כלל אצבע זה מתחבר, לדעתי למצוינות צוותית המאופיינת בחתירה מתמדת למיצוי הפוטנציאל האישי והצוותי תוך שיפור מתמיד. על פי עיקרון זה הפרט, הצוות והמערכת בוחנים בהתמדה את פעולותיהם כדי לשפר את העסק מביצוע לביצוע.

אחד המרכיבים של ניהול המצוינות הוא הצורך לאזן בין דברים שנתפסים מנוגדים. ביחסי הגומלין בין פרט לקבוצה ברצוני לדון בשני מרכיבים מהותיים שיכולים לסתור לכאורה אחד את השני: מיצוי אישי מול מיצוי צוותי ואחידות מול שונות.

מיצוי אישי מול מיצוי צוותי- באופן טבעי, ישנו בצוותים מתח מתמיד בין הצורך האישי להצטיין ולקבל הכרה לבין הדרישה להתמקד בהצלחת הצוות גם תוך תשלום מחיר של ויתור על "כוכבות" אישית. השגת איזון זה הוא תהליך ניהולי מורכב. דווקא כאשר הפרט מזהה את מטרות הצוות כמטרותיו האישיות, הוא מבטא טוב יותר את יכולתו וזוכה בסיפוק אישי ובהכרה ובתגמולים חיצוניים רבים יותר. בתחילת דרכם צוותים רבים נמצאים במתחים ובעימותים על רקע שאיפת היחיד לתפוס מקום בעל עמדה והשפעה בצוותים, לעיתים על חשבון חברי צוות אחרים או על חשבון טובת המשימה. תופעה זו שכיחה בעיקר בצוותים תחרותיים באופן מובהק או כאשר המשימות אינן ברורות. במקרים כאלו, מתוך ניסיוני ייתכן ויתפתח תהליך קבוצתי עוצמתי של "סימון" חבר צוות והנצחתו בתפקיד "הבעייתי". מאמץ צוותי למנוע זאת יכול להצליח רק כאשר תהיה הבנה של הצוות כי מעבר למקרים בולטים של אי התאמה (שיש לבחון אותה מלכתחילה בתהליך בחירת אנשי הצוות כדי להקטין את הסיכויים למקרים אלו), כל חבר צוות מתמודד עם קשיים ולכל אחד יש מגבלות. הכרה זו תאפשר לפרט ולצוות להתמודד עימם ביעילות.

אחידות מול שונות- הדרישה כי הצוות יהיה "מכונה משומנת היטב" לביצוע משימותיו מחייבת מחד אחידות, אך מאידך שונות במיומנות, ביכולות המקצועיות והאישיות כדי לייצר "סיעור מוחות" בכמות ובאיכות. גם כאן ישנו איזון עדין וקל להפרה. פעמים רבות נראה כי כתוצאה מתהליכים, חלקם באופן לא מודע מפעיל הצוות מעין "צנזורה" פנימית שמונעת מחבריו להתנהג ולהתבטא בחופשיות בתחומים הקשורים למשימה אך גם בתחומים כלליים יותר הקשורים לעבודת הצוות. באופן זה פוגע הצוות בתחושת החופש הפנימי של חבריו, בהשמעת הקול הייחודי של כל אחד מהם ומצמצם את השונות הרלבנטית להצלחתו, כיוון שהמחירים של מצב זה הם ירידה באיכות הרעיונות ואיכות תהליכי העברת המידע בצוות, ויתור על יצירתיות ושחיקה בהנעה ובתחושת השייכות.
ככל שתהיה יותר פתיחות לשוני בין חברי הצוות ויכובד הצורך בשמירת הזהות האישית, כך באופן פרדוקסלי תתחזק תחושת השייכות לצוות.

האחריות הניהולית בהיבט זה היא לוודא שכולם משתתפים בעשייה מהסיבות שצוינו לעיל, על אף שהכי קל בעשייה של עבודת צוות להתנהל על פי הקולות הרמים ביותר. בהקשר זה, שיתוף אנשים בתהליך ובתוצאה שמוזכר רבות בהקשרים שונים רלבנטי כאן. אנשים אוהבים להיות שותפים לעשייה. יתרה מזו, הכוח העיקרי של כל ארגון הוא הצירוף של עוצמות כל אנשיו על גווניהן.

כאמור, בכל צוות בעל זהות קבוצתית ישנה אפשרות של דינמיקה, באופן טבעי המעודדת "הליכה אחר העדר" וביטול האינדיבידואליסטיות. בתוך כך יש לבחון את העובדים המופנמים שמפנים את האנרגיות שלהם כלפי עצמם. נראה, באופן כללי כי עובדים אלו חשים בנוח בסביבות שקטות ומאופקות, בוחרים לעבוד בבדידות ועבודה קבוצתית נחשבת עבורם אלטרנטיבה פחות טבעית ונוחה.  רצוי לבחון, אם כן כיצד לנהל את עבודת הצוות באופן שיישמע גם קולם של המופנמים.

בהמשך לכך, סוזן קיין בהרצאה מרתקת ב- TED מדגישה, בין היתר את הצרכים הארגוניים לאפשר לעובדים מופנמים להביא את עצמם לידי ביטוי. היינו, להכיר את הדרכים שבהם עובדים אלו פועלים במיטבם כדי שהארגון יוכל ליהנות מהיצירתיות שלהם וליישם את רעיונותיהם:

כיצד אתם/ן הופכים/ות קבוצת יחידים לצוות בארגונכם/ן? כיצד היכולות של כל חבר/ת צוות ממוקסמות?

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

מהותו של ראש השנה מכוונת לרגע אחד- תרועת השופר. התרועה נועדה לעורר את השומעים ולהעלות בתודעתם זיכרון. ראש השנה במובן זה הוא יום זיכרון, כיוון שהיום בו תוקעים בשופר נזכרים השומעים במעשים שעשו במשך השנה. שנה שלמה של עשייה ואי עשייה מתרכזת בשני ימים אלה, ובימים אלה מתבקש אדם לערוך את חשבון הנפש תוך כדי נטילת אחריות אישית הנשענת על כוח שיפוטו וחופש הבחירה שבידו. חוויה זו יכולה לעורר באדם את הרצון לבחון את מעשיו בשנה שחלפה ולשנות את דפוסי התנהגותו שאינם מקדמים אותו.

האחריות האישית של אדם למעשיו היא אחת הסוגיות המרכזיות בראש השנה. בראש השנה הפנקס האישי פתוח בדר"כ לבדוק ולבחון את השנה שחלפה ולהתכונן לשנה החדשה עבורנו, ללא קשר לאמונה הקיימת או לאו שישנו מישהו שסופר וזוכר.

שאלות אפשריות לגבי לקיחת אחריות במקום העבודה- האם אנחנו תקועים בפרויקט כלשהו בעבודה, ממתינים שמישהו אחר ייקח את היוזמה להזיז דברים? האם אנחנו מחפשים דרכים קלות לפתרונות, או לחלופין מחפשים אחר מקורות בלתי צפויים כדי לשפר את הפרודוקטיביות שלנו ושל הצוות אליו אנחנו משתייכים?

בשותפות של עבודת צוות מתאחדים חברי הצוות-השותפים סביב מטרה משותפת ומתחלקים באחריות ו/או במאמץ לקידומה. כל אחד מביא מיכולותיו וממשאביו-זמן, רגשות, מחשבות, סדרי עדיפויות ומצפה לתמורה- הערכה, הקשבה וכו'. כל שותפות שבה מעורבים שני אנשים או יותר היא קרקע פוריה לקונפליקטים- מי משקיע יותר? מי מרוויח יותר? מי קובע איך הדברים יתנהלו? מי זוכה במרבית ההערכה? מי עושה את מרבית העבודה השחורה?

ברמת האחריות האישית והבינאישית, חברי הצוות צריכים להיות מוכנים לשתף במשאביהם הנדרשים לצוות כדי להשיג את מטרתו- משאבים פיזיים (כסף, מחשבים, חומרים) ומשאבים נפשיים ורגשיים (רעיונות, עידוד, התלהבות). אם חברי צוות אוגרים אצלם מגוון של משאבים החיוניים לעבודה, הדבר פוגע ביכולת של חברי צוות לעבוד ביחד. כמו כן, כדי שהצוות יתפקד ביעילות מחויבים חבריו לשלוט באגו שלהם כדי להשיג את מטרות הצוות החשובות יותר מהתרומה האישית של כל חבר.

לקיחת אחריות אישית מתחילה בפיתוח אמונה שאנחנו כפרטים אחראים לאיכות התוצאות. גם כשאנחנו עובדים עם אחרים, או כשאיננו המנהלים בפועל אין אנו פטורים מלנקוט פעולה כדי לקדם את היעדים הארגוניים, לערב את העמיתים/המנהלים שלנו במידת הצורך וכדומה. נטייה אנושית טבעית, בהקשר זה להמתין לאחרים שהם יפעלו, או לחלופין להטיל עליהם אשמה לכישלונות.

מרכיב חשוב נוסף בהצלחת עבודת צוות הוא האחריות הניהולית. מנהלים נוטים להצהיר בריש גלי על רצונם בטיפוח עבודת צוות, שהעובדים יהיו שותפים לעשייה, אך לעיתים הם עשויים להכשיל את מרכיב השותפות בעבודת צוות. כך למשל, נטייה של מנהל לבקר חבר צוות מאחורי גבו מול חבריו לצוות-עמיתיו המקצועיים מעלה תהייה בקרב השומעים האם הוא יבקר גם אותם מאחורי גבם. ככלות הכל, הוא מספק להם סיבה לא לבטוח בו שידבר עליהם בכבוד גם כשאינם נוכחים וכתוצאה מכך הוא גורם כמנהל לחוסר אמון בו, מתכון בטוח לאי שיתוף פעולה.

בחזרה לתחילת המאמר, לראש השנה- לתקיעת שופר יש צלילים שונים הידועים כתקיעה, שברים ותרועה. צלילים אלו מסמלים מסלולים בדרך חייו של אדם. תקיעה מביעה קול פשוט, שהחיים זורמים ללא עליות וירידות והכל הולך במישרין. שברים- שלושה קולות קצרים מהתקיעה. חיי האדם זורמים במעט קשיים, אבל הוא מתגבר עליהם וממשיך הלאה. תרועה- תשעה קולות קצרים ביותר, מעין בכי כאשר קשיים אינם מאפשרים לחיים לזרום במסלולם התקין. דרך קולות השופר אנחנו מבקשים לזרום בכל מצבי החיים- מתרועה, שברים (משברים את היצר הרע) ועד תקיעה בסוף.

האשמה היא מכוונת עבר, מקבעת ומעכבת למידה ופעולה מתקנת בהתאם, בדומה לצליל התרועה. אחריות צופה את פני העתיד.
הימנעות מהאשמות הדדיות ולקיחת "בעלות"/אחריות על מכירות כושלות לדוגמא מאפשרות למפות את הדרכים שיובילו להתקדמות. מנהלים יכולים לטפח תרבות ארגונית שבה העובדים חשים בנוח לקחת אחריות על הטעויות שלהם, החל בגיוס עובדים שבוחרים בדרכים מקדמות להתמודד עם סוגיות מאתגרות, גיוס שמאפשר זיהוי לפוטנציאל ניהולי להמשך, בהורדת רמת הפיקוח הניהולי, לספק לעובדים הזדמנויות להעלות פתרונות יצירתיים לבעיות שונות ועוד. בסופו של דבר, התמקדות באחריות מובילה לתחושה של זרימה, נטולת התניות בגורמים חיצוניים, בדומה לצליל התקיעה.

הינכם/ן מוזמנים/ות להגיב/לשתף.

© כל הזכויות שמורות לרחל אפרים 2012

Read Full Post »

Older Posts »

הרשמה

קבל כל פוסט חדש ישירות לתיבת הדואר הנכנס.

הצטרפו אל 34 שכבר עוקבים אחריו

%d בלוגרים אהבו את זה: